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阿里巴巴集團曾鳴教授早已提到,未來(lái)企業(yè)的核心功能不是管理,而是賦能。
管理就好比一個(gè)正三角,高層要做正確的事,基層要把事情做正確。而賦能是好比一個(gè)倒三角,大部分決策由基層來(lái)做,高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)。賦能,就是要成為相對“day2”的“day1”團隊,即團隊能快速反應。
為什么這些年,很多企業(yè)學(xué)習海底撈?其實(shí),海底撈的核心競爭力取決于單店店長(cháng),取決于這個(gè)單店團隊的成熟度。當店長(cháng)及骨干團隊成熟了、擴大了,能夠另開(kāi)新店了,才會(huì )去開(kāi)新店,就這樣,從一支從重慶出發(fā)的草根團隊,最終走向了全世界。
這是什么力量?是相信員工的力量,是賦能員工的力量。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就知道,海底撈的員工具有給客人免單的權力。賦能是應對VUCA時(shí)代的關(guān)鍵。
所謂賦能,就是在錯綜復雜的新生態(tài)下,預測已經(jīng)成為不可能,運營(yíng)的關(guān)鍵已從控制—命令式轉變?yōu)橘x能—分布式。說(shuō)的直白一些,就是賦予一線(xiàn)團隊自主決策權,讓一線(xiàn)自主應對外界的變化。
西安4S店奔馳漏油事件,如果讓基層的人擁有這樣的決策權,同時(shí)賦予他們解決問(wèn)題的意愿和擔當的勇氣,那會(huì )怎么樣呢?
而許多企業(yè)常見(jiàn)的情況是,當工作出現問(wèn)題而產(chǎn)生停滯時(shí),原因是上級領(lǐng)導沒(méi)有給出指示,員工就不去行動(dòng)??梢哉f(shuō),一招慢、滿(mǎn)盤(pán)輸。正如普希爾定律:再好的決策也經(jīng)不起拖延。
當下很多的管理者沒(méi)有很好的使用和挖掘員工的能力,相反還會(huì )削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人,才配擁有強大的團隊。賦能是這個(gè)時(shí)代,團隊唯一正確的激活方式。
賦能領(lǐng)導者是人才的制造者,他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發(fā)每個(gè)人身上獨一無(wú)二的才能,并創(chuàng )造出成就人才的大環(huán)境,從而使這些人才最大可能地發(fā)揮自己的能動(dòng)性,為團隊的效益帶來(lái)1+1>3的倍增效應。
賦能領(lǐng)導者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中,而不是炫耀自己的智力,他們不滿(mǎn)足于眼前的利益,關(guān)注長(cháng)遠的收益。
研究發(fā)現,非賦能領(lǐng)導者,能發(fā)揮員工能力的百分比,通常介于20~50%。賦能領(lǐng)導者通常能發(fā)揮員工70%-100%的能力。這意味著(zhù)這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能,還有什么是你做不到的呢?
難怪《高效能人士的七個(gè)習慣》作者史蒂芬ž柯維如是說(shuō),如果每一位領(lǐng)導者都從限制團隊發(fā)展的領(lǐng)導向賦能領(lǐng)導者邁進(jìn)一步,社會(huì )將會(huì )如何變化呢?
我發(fā)現,賦能領(lǐng)導者不僅善于提取他人的能力和智慧,還善于延伸和發(fā)展其智力。也就是說(shuō),他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多,因為員工變得更聰明了。
為什么賦能領(lǐng)導者可以挖掘出員工更多的能力呢?因為他們相信員工很聰明有能力把問(wèn)題解決,且可以在更高的水平上做出貢獻,同時(shí)他們經(jīng)常不斷的問(wèn)自己,這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是什么呢?我可以做些什么能更好的培養和發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)呢。