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              美的應該慢下來
                  時間:2012-01-18
              美的此舉是其激進與急躁之后的回歸理性。

                美的集團被裁員工王曉然難以置信的是,裁員前三個月還在大規模招聘。這讓其深刻地意識到,雖然美的集團給自己開了一個“殘酷的玩笑”,但美的集團裁員背后更多的情緒是無奈與迫切。

                每年11月一般是大型企業招聘應屆畢業生最熱鬧的月份。多年來,美的集團通過招聘人才來彰顯其高度擴張的步伐,然而2011年11月份,令人意外的事情發生了:美的集團卻在啟動大規模裁員行動。

                地震

                此時傳出裁員消息的家電企業不止美的一個,業內人士認為這有著多方面的原因,其中外部經濟大環境不景氣是家電業裁員的原因之一,由于全球金融危機不斷蔓延,經濟狀況不斷惡化,對我國產品出口造成非常大的影響,海外市場萎縮。

                中國家電發展政策的變化也帶來了一定的影響,包括空調節能惠民政策的結束、家電下鄉政策到期以及房地產調控政策的實施等,都加劇了家電業的不景氣,但業內專家認為,美的集團大裁員并非只有外因,更重要的是其自身因素造成的。

                美的集團此次大裁員主要針對其旗下營銷公司以及銷售人員,這牽出美的多年來被稱為營銷驅動型公司的問題。

                美的集團董事長何享健曾強調,“我的人生目標很明確,就是把美的做大做強,就是干企業,而干企業就是要贏利、要賺錢”。

                何享健把美的做大做強的目標是通過并購加營銷驅動來一步步實現的,如今美的在營銷渠道的架構上卻遭遇了兩極分化。美的集團原來在營銷上主要依靠代理商和經銷商來實現,然而這顯然有著層層剝離美的產品利潤的弊端。所以,美的集團將層層批發代理的銷售模式改為分公司統管,比如旗下制冷家電集團便在全國各地有60多家銷售分公司,這些分公司的成立采取美的集團與當地經銷商合資形式,由美的集團下派總經理,且管理權限多集中在美的集團,而各銷售分公司的年底業績也由美的集團托底。

                “美的集團這兩年力求渠道扁平化,以為這樣能減少中間環節的費用、增強經銷商自主權和能動性,加強了集團管控能力,然而如今卻顯得適得其反了,不僅滋生出碩員沉積、人浮于事、成本居高難下等大企業病,而且職場腐敗也屢見不鮮。”家電業觀察家梁振鵬告訴記者。

                熟悉美的以及何享健的業內人士透露,這幾年何享健并不直接參與企業日常管理與經營工作,卻對其放權的職業經理人有著每年業績增長速度的要求,有的甚至高達70%。職業經理人為了實現這些硬性指標想方設法,甚至通過招聘過多的銷售人員,打人海戰術來進行強勢的市場營銷。

                在蘇寧、國美等家電大連鎖的強勢盤踞下,以及京東商城等家電電商超低利潤的步步緊逼下,作為制造業的美的集團,為了能盡可能地保住較高盈利,2009年便著手專賣店建設,如今其專賣店超過1萬家,全國銷售網點大概6萬家。踏入自建渠道的家電企業不止美的一個,包括格力、海爾、創維、TCL等企業都在著力布局。然而,與格力全部交由代理商和經銷商打理,其在全國僅有100多名銷售人員不同的是,美的專賣店卻要增加大量的人力成本以及相關費用。

                今年初,何享健去西部考察時也驚奇地發現,一個小地區的銷售老總都為自己配上了秘書、司機和助理。可見機構臃腫的程度已然不能小覷了。

                擴張

                在白色家電領域,海爾、美的、格力已形成三國鼎立之勢,與格力專業做空調截然相反的是,美的走了一條多元化的道路。2003年,美的開始了大手筆的多元化發展。從那時起,美的便如海邊撿貝殼的孩童,不斷將美麗的貝殼納入囊中,成為己有。其中頗為經典的并購投資案例是,2003年并購華凌集團,將華凌集團的冰箱、空調業務置入美的電器(12.76,-0.16,-1.24%)(000527.SZ)。2008年,美的將知名家電品牌小天鵝收入囊中。到目前為止,美的涉足了包括空調、冰箱、電飯煲、足浴盆等在內的40多類家電產品,可謂是多元化品類眾多的典型代表。

                在過去20年里,美的年均復合增速為40%;在過去10年里,美的從百億增至千億,它增長了10倍,2010年整個集團銷售額達到了1100億元,成為了我國家電領域僅次于海爾的第二個千億級企業。年近古稀的何享健依然老當益壯,“五年再造一個美的,到2015年銷售額達到2000億元。”他頗有野心地說。彼時的何享健似乎忘記了2004年的那次不成功的云南客車并購案——那次的慘敗讓他回歸了理性與謹慎,不再進行大規模的跨領域、無關聯的多元化并購。時至今日,何享健卻再一次給人以激進與急躁的印象。

                業內專家認為,美的一方面過于追求規模和行業老大地位,造成機構臃腫、人浮于事等問題;另一方面,美的集團實施的事業部制,造成了本位主義,并埋下了管理粗放的禍根。

                美的集團早在1997年就進行了事業部制改革,以產品為中心劃分事業部。事業部集研發、采購、生產、銷售、服務于一體,集團成為投資、監控和服務中心,形成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”內部授權模式,促進了企業新一輪的高速增長,但也埋下了粗放管理的禍根。因為美的集團本身管理體系并沒有完善,核心控制能力也未形成且文化不具影響力,而事業部制實施后,集團只管銷售、利潤等,各事業部在新產品以及內部管理上都擁有絕對的自主權。

                一位不愿具名的業內人士告訴記者:“國內市場本來都很浮躁,中國的企業也就很急功近利,根本不適合采用事業部制式的管理模式。甚至可以說,在中國,事業部制就是管理粗放的代名詞。”

                自救

                “一個企業最重要的就是轉折點,你必須要知道什么時候企業該轉折,這條路一開始是金光大道,可能再走就是死胡同,而過去的成功往往卻成為陷阱。”何享健曾經所說的這句話似乎在佐證此時美的集團的處境。

                此次裁員最甚的就是美的日用家電集團,旗下包括風扇、電飯煲、足浴盆等多種小家電產品,此前擴張速度較為夸張,可見美的集團瘦身轉型將一定程度上打破企業內部原有的產業結構。

                記者就以上各問題致電美的日用家電集團品牌經理周恒,周恒稱集團總部領導已經就裁員事宜回應媒體,自己不便發表觀點。他所指的是此前美的電器董事長方洪波回應稱并未“有組織、有量化目標的裁員”,但是,方又說美的集團不排除為應對接下來的形勢再做出相應的調整。

                從今年8月起,美的掌舵人在內部會議上反復強調轉型升級,即要從規模增長第一轉變為規模與利潤同步發展。美的日電集團在2012年12月上旬進行變革,將原來的60多家合資銷售分公司精簡至11家,余下的機構經過部分合并變為50個分部。一名美的人士解釋,美的日電在各地的營銷機構分為直營型的銷售公司與管理型營銷業務中心,后者又稱分部。變革之后,管理型取代直營型成為各地營銷機構的主流,有些小的銷售分公司精簡了20~30人,大的銷售分公司則精簡了40~50人。

                大規模裁員以及結構調整后,美的集團接下來的營業成本會有所減少,這也意味著其高速擴張暫告結束,而其20%以上的銷售額年增速也將難以實現。

                近年來美的集團追求行業老大的排名,追求規模至上,雖然其成功越級為千億級規模企業,但是有些方面卻不及競爭對手格力。近日的美的集團裁員地震影響很大,甚至有媒體認為家電業內的冬天來臨,但與之相反的是,格力今年的銷售額將達到800億元,利潤將達50億元,仍然保持了30%~40%的銷售收入年增長幅度,可謂“春天將至”。

                這意味著在外部環境的變化下,家電業迎來了新一輪的洗牌。格力在這輪洗牌中取得先發優勢,原因在于,其一,格力集中優勢專注一種產品,對于規模與利潤的關系認識十分清醒與理性;其二,格力懂得抓核心的東西,董明珠提倡工業精神,也就是注重把產品做好,在產品研發與創新上取得突破;其三,格力在營銷上雖自建銷售渠道,但主要采取經銷商經營模式,格力電器(17.71,0.16,0.91%)在全國的銷售人員僅有100余人,這也顯著地節省了銷售成本。

                美的集團曾經以上規模、保盈利、調結構為方針,如今變為了保盈利、調結構,美的集團主動裁員并調整結構的行為,在業內專家看來是一個正確的決定,“美的應該慢下來”,這有助于美的進入良性發展的軌道。
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