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技術(shù)人員的軟技能未匹配其技術(shù)成長(cháng)給團隊帶來(lái)的不良影響
時(shí)間：2022-11-09
案例背景：1.問(wèn)題描述：技術(shù)人員的軟技能未匹配其技術(shù)成長(cháng)給團隊帶來(lái)的不良影響
2.故事背景
交付項目。測試、服務(wù)端、前端同學(xué)各個(gè)兵種都參與。A是一名資深研發(fā)或測試（舉例，不針對任何人，模糊對號入座）。
在數次合作過(guò)程中，客戶(hù)與A同學(xué)建立了相對深厚的關(guān)系，A同學(xué)也開(kāi)始不遵從項目流程，主動(dòng)承接了客戶(hù)的需求變更，由于A(yíng)已經(jīng)答應客戶(hù)，并修改好了代碼，后面的測試B不得不打亂自己的工作安排，配合驗證，而AB關(guān)系相熟，B相信A的判斷，也因為時(shí)間原因，倉促變更，A判斷的影響面實(shí)際不正確，B的測試并沒(méi)有覆蓋到所有的影響面，A也沒(méi)有想到這個(gè)變更的影響面這么大，最后導致線(xiàn)上出現缺陷。A同學(xué)的“熱情”令整個(gè)團隊很頭痛。
3.故事結果：
A主動(dòng)“熱情”的舉動(dòng)，使整個(gè)項目研發(fā)流程被打亂，變更管控失效，質(zhì)量下降嚴重。
4.事件分析
A同學(xué)技術(shù)成長(cháng)很快，得到了客戶(hù)的認可，且主觀(guān)能動(dòng)性強，但是沒(méi)有匹配相應的項目管理知識成長(cháng)，導致原本是優(yōu)秀的同學(xué)，成為了團隊秩序的破壞者。從團隊利益的角度，既得不嘗失，又傷害了其它同學(xué)的工作熱情。優(yōu)秀的同學(xué)也應該在規則的框架下舞蹈，具備相應的大局觀(guān)。而我們在其逐漸走向管理崗位的時(shí)候，沒(méi)有對這名同學(xué)進(jìn)行相應的項目管理技能培訓，使其野蠻生長(cháng)，從而造成了一系列的不良結果。
5.目標：使整個(gè)項目管理流程回到秩序下，每個(gè)人都能按步就班的工作。
6.實(shí)施策略:
我采取了以下措施
① 私下與A同學(xué)談心，向其滲透變更管理意識，建議其改正一些溝通方式，如客戶(hù)提出變更時(shí)，主動(dòng)艾特PM去溝通，或者先告知客戶(hù)向PM匯報后再給答復。
② 在步驟1見(jiàn)效不大的情況下，找到了一個(gè)典型事件，拉起一個(gè)復盤(pán)會(huì )議，向團隊闡述不規范的變更產(chǎn)生的不良后果，要求大家都回到正軌
③ 向A的直接管理者，淺淺反饋了一下目前遇到的一些事情，建議其加強對A的培訓
7.最終取得的結果：A同學(xué)已經(jīng)意識到問(wèn)題，并作出了改變，團隊運作逐漸向好
8.我的思考：
項目是一個(gè)合作的過(guò)程，尤其是交付性項目，我們想要使用較少的人力去出更多的成果，就應該減少內耗，提高交流過(guò)程，減少項目管理成本。內部高效的輪轉，外部一致對外，是保證項目快速交付的重要利器。我們現在大量的消耗，都在客戶(hù)提出的不規范的變更、項目的反工上。
我們的技術(shù)人員在成長(cháng)到一定階段的時(shí)候，自身也需要成長(cháng)，會(huì )逐漸走向一些能夠影響項目發(fā)展方向的角色。我建議，至少在走向P5的時(shí)候，除了其硬技能達標，也應該加強對于項目管理流程的培訓和考核，定期學(xué)習和考核項目管理規范，培養基本的質(zhì)控意識和技巧，學(xué)習如何配合其它人，如何團隊協(xié)作，使其軟技能也獲得一些知識武裝，才能放其與做一些核心的崗位。
管理問(wèn)題：?jiǎn)?wèn)題：作為基層管理者，如何更有效的激發(fā)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。如何讓組員意識到努力和不努力是有區別的且區別很大。如何激發(fā)躺平派去主動(dòng)參與競爭。
案例：如團隊中有7人，其中3人一直保持著(zhù)飽滿(mǎn)的工作熱情，其中1人一直躺平，其中3人一直中游，不主動(dòng)不拒絕不學(xué)習新技能。中游的3人由于經(jīng)驗、技能水平等原因，超越前3是需要付出很多努力的，但是與前3的整體package差距不大，這導致他們覺(jué)得“優(yōu)秀”永遠不可能屬于他但是得到優(yōu)秀又沒(méi)什么，所以算啦。如何激發(fā)中游的3名同學(xué)去提升去競爭從而提高整個(gè)團隊水平？
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結）：
2.故事背景
交付項目。測試、服務(wù)端、前端同學(xué)各個(gè)兵種都參與。A是一名資深研發(fā)或測試（舉例，不針對任何人，模糊對號入座）。
在數次合作過(guò)程中，客戶(hù)與A同學(xué)建立了相對深厚的關(guān)系，A同學(xué)也開(kāi)始不遵從項目流程，主動(dòng)承接了客戶(hù)的需求變更，由于A(yíng)已經(jīng)答應客戶(hù)，并修改好了代碼，后面的測試B不得不打亂自己的工作安排，配合驗證，而AB關(guān)系相熟，B相信A的判斷，也因為時(shí)間原因，倉促變更，A判斷的影響面實(shí)際不正確，B的測試并沒(méi)有覆蓋到所有的影響面，A也沒(méi)有想到這個(gè)變更的影響面這么大，最后導致線(xiàn)上出現缺陷。A同學(xué)的“熱情”令整個(gè)團隊很頭痛。
3.故事結果：
A主動(dòng)“熱情”的舉動(dòng)，使整個(gè)項目研發(fā)流程被打亂，變更管控失效，質(zhì)量下降嚴重。
4.事件分析
A同學(xué)技術(shù)成長(cháng)很快，得到了客戶(hù)的認可，且主觀(guān)能動(dòng)性強，但是沒(méi)有匹配相應的項目管理知識成長(cháng)，導致原本是優(yōu)秀的同學(xué)，成為了團隊秩序的破壞者。從團隊利益的角度，既得不嘗失，又傷害了其它同學(xué)的工作熱情。優(yōu)秀的同學(xué)也應該在規則的框架下舞蹈，具備相應的大局觀(guān)。而我們在其逐漸走向管理崗位的時(shí)候，沒(méi)有對這名同學(xué)進(jìn)行相應的項目管理技能培訓，使其野蠻生長(cháng)，從而造成了一系列的不良結果。
5.目標：使整個(gè)項目管理流程回到秩序下，每個(gè)人都能按步就班的工作。
6.實(shí)施策略:
我采取了以下措施
① 私下與A同學(xué)談心，向其滲透變更管理意識，建議其改正一些溝通方式，如客戶(hù)提出變更時(shí)，主動(dòng)艾特PM去溝通，或者先告知客戶(hù)向PM匯報后再給答復。
② 在步驟1見(jiàn)效不大的情況下，找到了一個(gè)典型事件，拉起一個(gè)復盤(pán)會(huì )議，向團隊闡述不規范的變更產(chǎn)生的不良后果，要求大家都回到正軌
③ 向A的直接管理者，淺淺反饋了一下目前遇到的一些事情，建議其加強對A的培訓
7.最終取得的結果：A同學(xué)已經(jīng)意識到問(wèn)題，并作出了改變，團隊運作逐漸向好
8.我的思考：
項目是一個(gè)合作的過(guò)程，尤其是交付性項目，我們想要使用較少的人力去出更多的成果，就應該減少內耗，提高交流過(guò)程，減少項目管理成本。內部高效的輪轉，外部一致對外，是保證項目快速交付的重要利器。我們現在大量的消耗，都在客戶(hù)提出的不規范的變更、項目的反工上。
我們的技術(shù)人員在成長(cháng)到一定階段的時(shí)候，自身也需要成長(cháng)，會(huì )逐漸走向一些能夠影響項目發(fā)展方向的角色。我建議，至少在走向P5的時(shí)候，除了其硬技能達標，也應該加強對于項目管理流程的培訓和考核，定期學(xué)習和考核項目管理規范，培養基本的質(zhì)控意識和技巧，學(xué)習如何配合其它人，如何團隊協(xié)作，使其軟技能也獲得一些知識武裝，才能放其與做一些核心的崗位。
管理問(wèn)題：?jiǎn)?wèn)題：作為基層管理者，如何更有效的激發(fā)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。如何讓組員意識到努力和不努力是有區別的且區別很大。如何激發(fā)躺平派去主動(dòng)參與競爭。
案例：如團隊中有7人，其中3人一直保持著(zhù)飽滿(mǎn)的工作熱情，其中1人一直躺平，其中3人一直中游，不主動(dòng)不拒絕不學(xué)習新技能。中游的3人由于經(jīng)驗、技能水平等原因，超越前3是需要付出很多努力的，但是與前3的整體package差距不大，這導致他們覺(jué)得“優(yōu)秀”永遠不可能屬于他但是得到優(yōu)秀又沒(méi)什么，所以算啦。如何激發(fā)中游的3名同學(xué)去提升去競爭從而提高整個(gè)團隊水平？
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結）：
1.自我管理優(yōu)勢：
① 掌握測試領(lǐng)域各項專(zhuān)業(yè)技術(shù)，可以解決工作中的絕大部分技術(shù)問(wèn)題，也可以充分的輔導組員，幫助有上進(jìn)心的組員成長(cháng)，從而能夠團結團隊。
② 管理經(jīng)驗豐富，擅長(cháng)溝通解決問(wèn)題。
③ 情緒穩定，能夠成為組員的精神支柱。
2.管理經(jīng)驗總結
(1)作為技術(shù)管理，要一直學(xué)習先進(jìn)技術(shù)，保持技術(shù)優(yōu)勢，要能夠在工作中幫助組員解決問(wèn)題，成為他們的大后方，這是技術(shù)管理的基礎。
(2)作為技術(shù)管理，最核心的價(jià)值和責任不是執行，是復制自已的能力，賦能給組員。通過(guò)不斷的把自己的能力復制給組員，來(lái)提高整個(gè)團隊的生產(chǎn)力。
(3)要不斷總結各個(gè)組員的優(yōu)劣勢，和心理期望，在工作中尋找到合適的機會(huì )給組員成長(cháng)和發(fā)揮，按照組員的實(shí)際情況和愛(ài)好來(lái)幫助他們提高，盡量去把公司的發(fā)展和組員個(gè)人的發(fā)展意愿匹配起來(lái)，從而達到雙贏(yíng)的結果。
① 掌握測試領(lǐng)域各項專(zhuān)業(yè)技術(shù)，可以解決工作中的絕大部分技術(shù)問(wèn)題，也可以充分的輔導組員，幫助有上進(jìn)心的組員成長(cháng)，從而能夠團結團隊。
② 管理經(jīng)驗豐富，擅長(cháng)溝通解決問(wèn)題。
③ 情緒穩定，能夠成為組員的精神支柱。
2.管理經(jīng)驗總結
(1)作為技術(shù)管理，要一直學(xué)習先進(jìn)技術(shù)，保持技術(shù)優(yōu)勢，要能夠在工作中幫助組員解決問(wèn)題，成為他們的大后方，這是技術(shù)管理的基礎。
(2)作為技術(shù)管理，最核心的價(jià)值和責任不是執行，是復制自已的能力，賦能給組員。通過(guò)不斷的把自己的能力復制給組員，來(lái)提高整個(gè)團隊的生產(chǎn)力。
(3)要不斷總結各個(gè)組員的優(yōu)劣勢，和心理期望，在工作中尋找到合適的機會(huì )給組員成長(cháng)和發(fā)揮，按照組員的實(shí)際情況和愛(ài)好來(lái)幫助他們提高，盡量去把公司的發(fā)展和組員個(gè)人的發(fā)展意愿匹配起來(lái)，從而達到雙贏(yíng)的結果。
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