案例背景：背景:某體育項目涉及到各個(gè)應用,各個(gè)模塊,強依賴(lài)于公司中臺應用,需要部署多套中臺應用。
交付則需要與中臺溝通所需的資源,在溝通中發(fā)現可能是由于對應的開(kāi)發(fā)比較忙,未能仔細查看對應的資源清單,
導致交付側給到業(yè)主的資源清單不準確,后續發(fā)布驗證發(fā)現此問(wèn)題,然后通知業(yè)主重新購買(mǎi),導致業(yè)主會(huì )有意見(jiàn)。
目標：建立明確的責任機制,輸出對應的文檔供交付使用
實(shí)施策略: 目前只能向業(yè)主進(jìn)行解釋,盡量取得業(yè)主信任
實(shí)際結果: 業(yè)主已配合進(jìn)行重新購買(mǎi)
管理問(wèn)題：項目開(kāi)發(fā)管理與自身開(kāi)發(fā)
在平時(shí)的項目開(kāi)發(fā)管理中有時(shí)無(wú)法平衡開(kāi)發(fā)與項目管理的精力,當開(kāi)發(fā)任務(wù)緊張時(shí),會(huì )放松項目管理。
案例:某地鐵的一次管理后臺的線(xiàn)上發(fā)布,由于是新的同事開(kāi)發(fā)發(fā)布,導致發(fā)布一波三折,雖然最后順利發(fā)布上線(xiàn),但花費了近4個(gè)小時(shí),從晚上10點(diǎn)一直到凌晨2點(diǎn)。事后總結是作為項目開(kāi)發(fā)負責人未向同事明確發(fā)布文檔的編寫(xiě),
同時(shí)未說(shuō)明其中一些避坑點(diǎn)和一些開(kāi)發(fā)規范,只顧著(zhù)自己開(kāi)發(fā)寫(xiě)代碼了。作為T(mén)L要將管理上升到更高的地位。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結）：經(jīng)驗總結:作為T(mén)L要了解所負責項目的整體鏈路,
同時(shí)開(kāi)發(fā)項目中的核心代碼。保證對核心功能的熟悉。