當上高管后發(fā)現，帶團隊很簡(jiǎn)單，這8點(diǎn)就夠了

你是否曾陷入這樣的困惑：晉升高管后，面對團隊管理的種種挑戰，感覺(jué)力不從心，仿佛一夜之間從“業(yè)務(wù)能手”變成了“救火隊長(cháng)”？
但當我真正站在這個(gè)位置時(shí)，我發(fā)現，帶團隊其實(shí)可以很簡(jiǎn)單！

一、少攬活，多分活
曾經(jīng)，作為一個(gè)中層管理者，我總是習慣于攬下所有的活，以為自己無(wú)所不能。但晉升高管后，我意識到，這種“獨行俠”式的做法只會(huì )讓自己疲憊不堪，團隊也無(wú)法成長(cháng)。于是，我開(kāi)始學(xué)會(huì )“分活”。
分活，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分配，而是基于團隊成員的能力和潛力，給予他們挑戰和成長(cháng)的機會(huì )。這樣，團隊才能形成合力，共同前進(jìn)。
“如果你想要造一艘船，不要鼓勵人們去伐木、去分配工作、去發(fā)號施令。你應該做的是，教會(huì )人們去渴望大海的寬廣無(wú)邊和高深莫測。”圣?？颂K佩里的這句名言，恰恰道出了帶團隊的真諦。你的任務(wù)，是激發(fā)團隊的渴望，然后合理分配任務(wù)，讓他們去征服那片“大海”。
而很多新晉高管，總想著(zhù)自己多干點(diǎn)，團隊就能少累點(diǎn)。殊不知，這樣的“攬活”行為，不僅讓自己疲于奔命，還剝奪了團隊成員的成長(cháng)機會(huì )。
記住，你不是來(lái)干活的，你是來(lái)帶團隊的！

二、少集權，多授權
集權，是許多管理者的通病。他們總以為自己比任何人都懂得多，因此不愿意將權力下放。但這樣做的結果往往是，團隊成員變得消極怠工，缺乏創(chuàng )新精神。
晉升高管后，我意識到，真正的領(lǐng)導者并不是那個(gè)事事都要插手的人，而是那個(gè)懂得授權的人。我開(kāi)始嘗試將更多的決策權交給團隊成員，讓他們在自己的領(lǐng)域內自由發(fā)揮。
當然，授權，并不意味著(zhù)放任自流。你需要在關(guān)鍵節點(diǎn)上給予指導和支持，確保團隊的方向和目標沒(méi)有偏離。同時(shí)，你也要學(xué)會(huì )“放手”，讓團隊在實(shí)踐中成長(cháng)和進(jìn)步。
而有些高管，晉升后依然保持著(zhù)“控制狂”的心態(tài)，事無(wú)巨細都要過(guò)問(wèn)。這樣的管理方式，不僅自己累，團隊也累。因為，沒(méi)有人愿意在被監視的環(huán)境下工作。
“信任是管理的基石。”這句話(huà)絕非空談。當你把權力下放給團隊成員時(shí)，你其實(shí)是在告訴他們：“我相信你們能做好。”這種信任的力量，是無(wú)窮的。

三、少做事，多做人
曾經(jīng)，我以為作為一個(gè)管理者，最重要的就是做事。但晉升高管后，我發(fā)現，其實(shí)更重要的是“做人”。
我開(kāi)始更加注重與團隊成員之間的關(guān)系建立和維護。我關(guān)心他們的成長(cháng)和發(fā)展，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，幫助他們解決工作和生活上的問(wèn)題。這樣，我不僅贏(yíng)得了團隊成員的尊重和信任，還激發(fā)了他們的工作熱情和忠誠度。
要知道，晉升高管后，你的角色已經(jīng)發(fā)生了轉變。你不再是那個(gè)沖鋒陷陣的“業(yè)務(wù)高手”，而是需要成為處理人際關(guān)系的“人際大師”。
你需要花更多的時(shí)間和精力去建立和維護團隊內部以及與其他部門(mén)之間的人際關(guān)系。這樣，當團隊遇到困難時(shí)，你才能迅速調動(dòng)資源，給予支持。
同時(shí)，你也要注重自己的形象和影響力。作為高管，你的一言一行都會(huì )影響到團隊的士氣和文化。因此，你需要時(shí)刻保持積極向上的態(tài)度，成為團隊的榜樣和引領(lǐng)者。

四、少苦干，多思考
晉升高管之前，我總是忙于執行各種任務(wù)，很少有時(shí)間停下來(lái)思考。但晉升之后，我發(fā)現，思考比執行更重要。
我開(kāi)始花更多的時(shí)間思考團隊的戰略方向、目標設定以及資源配置等問(wèn)題。我不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的執行者，而是一個(gè)策略家。我引導團隊成員一起思考，共同制定團隊的發(fā)展規劃和行動(dòng)計劃。
“思考是行為的種子。”這句話(huà)告訴我們，只有深入思考，才能做出明智的決策。作為高管，你需要花更多的時(shí)間去思考團隊的戰略方向、市場(chǎng)趨勢以及潛在的風(fēng)險和挑戰。這樣，你才能帶領(lǐng)團隊走得更遠。
當然，思考并不意味著(zhù)脫離實(shí)際。你需要保持對團隊動(dòng)態(tài)的敏銳洞察，及時(shí)調整策略和方向。這樣，你的思考才能轉化為實(shí)際的行動(dòng)和成果。
而很多高管晉升后，依然保持著(zhù)“勤勞蜜蜂”的工作習慣，每天忙得不亦樂(lè )乎。然而，這樣的工作方式并不適合高管。因為高管的價(jià)值，更多體現在思考和決策上。

五、少育人，多選人
曾經(jīng)，我以為作為一個(gè)管理者，最重要的任務(wù)就是教導團隊成員如何工作。但晉升高管后，我發(fā)現，其實(shí)更重要的是選擇合適的人。
我開(kāi)始更加注重團隊成員的選拔和配置。我尋找那些具有潛力、充滿(mǎn)激情和愿意學(xué)習的人，并將他們安排在合適的崗位上。這樣，我不僅節省了大量的培訓時(shí)間和精力，還讓團隊的整體效能得到了極大的提升。
“選人比教人更重要。”這句話(huà)成了我的選人哲學(xué)。選人，不僅僅看能力和經(jīng)驗，更要看潛力和價(jià)值觀(guān)。只有那些與團隊志同道合的人才，才能成為團隊的中堅力量。
然而，很多高管喜歡親自培訓團隊成員，希望把他們培養成自己的“復制品”。然而，這樣的做法往往效果有限。因為每個(gè)人的潛力和擅長(cháng)領(lǐng)域都是不同的。
作為高管，你需要把更多的精力放在選拔人才上。找到那些與團隊文化和目標相契合的人才，然后給予他們合適的崗位和發(fā)展機會(huì )。

六、少說(shuō)教，多考核
晉升高管之前，我總是喜歡給團隊成員講道理、灌雞湯。但晉升之后，我發(fā)現，其實(shí)更重要的是考核和激勵。
“考核是管理的指揮棒。”這句話(huà)告訴我們，只有通過(guò)考核，才能引導團隊成員的行為和結果。因此，你需要建立一套科學(xué)、公正的考核機制，讓團隊成員明確自己的工作目標和標準。
同時(shí)，你也要注重考核結果的反饋和應用。對于表現優(yōu)秀的團隊成員，你要及時(shí)給予獎勵和晉升機會(huì )；對于表現不佳的團隊成員，你要給予指導和幫助，讓他們盡快改進(jìn)和提升。
現在很多高管喜歡給團隊成員講道理、灌雞湯。然而，這樣的做法往往收效甚微。因為團隊成員更關(guān)心的是自己的工作表現和成果。

七、不高看自己，不低看團隊
晉升高管后，我發(fā)現自己曾經(jīng)有過(guò)一種錯誤的傾向：高看自己，小看團隊。我以為自己比任何人都懂得多、做得好，因此對團隊成員的能力和價(jià)值產(chǎn)生了懷疑。
但這種想法是極其危險的。我開(kāi)始意識到，一個(gè)真正的領(lǐng)導者并不是那個(gè)高高在上、自我膨脹的人，而是那個(gè)懂得尊重團隊成員、善于發(fā)揮他們優(yōu)勢的人。
“團隊的力量是無(wú)窮的。”這句話(huà)告訴我們，只有依靠團隊的力量，才能取得更大的成功。因此，你需要時(shí)刻保持謙遜和低調的態(tài)度，不要高估自己的能力和價(jià)值。
同時(shí)，你也要充分信任和尊重團隊成員的能力和價(jià)值。給予他們足夠的支持和鼓勵，讓他們能夠在團隊中發(fā)揮自己的潛力和才華。這樣，團隊才能形成強大的凝聚力和戰斗力。
很多高管在晉升后，容易陷入“孤膽英雄”的心態(tài)，認為自己是最厲害的。然而，這樣的心態(tài)只會(huì )讓團隊離心離德。

八、背黑鍋我來(lái)，打妖怪你去
最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)。作為高管，你需要有擔當和勇氣。當團隊遇到困難或挑戰時(shí)，你要敢于站出來(lái)承擔責任和風(fēng)險。
“背黑鍋”并不是一件容易的事情。它需要你有足夠的勇氣和胸懷去面對外界的質(zhì)疑和批評。然而，這正是你作為高管的職責所在。因為只有這樣，你才能贏(yíng)得團隊成員的信任和尊重。
同時(shí)，你也要鼓勵團隊成員去“打妖怪”。給予他們足夠的權力和資源去解決問(wèn)題和挑戰。這樣，團隊才能不斷成長(cháng)和進(jìn)步。

寫(xiě)在最后：
重要的要多說(shuō)遍，帶團隊其實(shí)可以很簡(jiǎn)單！關(guān)鍵是做到這8點(diǎn)：
少攬活、多分活；
少集權、多授權；
少做事、多做人；
少苦干、多思考；
少教人、多選人；
少道理、多考核；
不高看自己、不低看團隊；
背黑鍋我來(lái)、打妖怪你去。