商業(yè)零售業(yè)：沃爾瑪，從“寵兒”到“棄兒”？

    時(shí)間：2011-11-18

        陳耀昌一直頗為自豪地說(shuō)自己的工號是“5”，跟他的任期年限一致。不過(guò)，他沒(méi)能呆滿(mǎn)任期，2011年10月17日，這位沃爾瑪中國區總裁辭職。 

        事起重慶。

        2005年，沃爾瑪進(jìn)重慶時(shí)，曾受到當地政府的熱烈歡迎。6年來(lái)，沃爾瑪在當地開(kāi)出10家門(mén)店（另有3家收購的好又多門(mén)店）。對于人口數量超過(guò)3000萬(wàn)、居住分散的重慶而言，外資零售企業(yè)的舞臺在這里十分廣闊。而對于1996年就進(jìn)入中國的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，深入中國西部腹地去開(kāi)店，也是其深耕中國市場(chǎng)的必然選擇。

        誰(shuí)也不曾料到，2011年，在重慶當地工商部門(mén)重拳整治食品安全問(wèn)題的執法風(fēng)暴中，一向以恪守原則著(zhù)稱(chēng)的沃爾瑪會(huì )成為最大的反面教材—長(cháng)達20個(gè)月用普通豬肉代替“綠色豬肉”銷(xiāo)售；多達幾十次因各種違規行為被執法部門(mén)處罰；結果是數十名員工被警方帶走訊問(wèn)，并有人將因此獲罪。

        沃爾瑪在重慶的逆轉，令人吃驚。這家常年在財富世界500強排名前三甲的零售巨頭，雖然一直以固執著(zhù)稱(chēng)—例如是否建立工會(huì )的問(wèn)題—但其給人的形象還是“老實(shí)本分的生意人”。沃爾瑪前任CEO李斯閣卸任前，曾于2008年10月來(lái)中國主持供應商大會(huì )，提高供應商準入門(mén)檻，以應對日益嚴重的食品安全形勢（彼時(shí)中國剛爆發(fā)了“三聚氰胺”事件）。其后陳耀昌也大力推動(dòng)綠色供應鏈改革，逢媒體便宣講一番沃爾瑪的綠色環(huán)保理念。不過(guò)，重慶沃爾瑪恰恰在食品安全上給了自己一記耳光。 

        端倪不難尋找。一位據傳是沃爾瑪高層員工在網(wǎng)絡(luò )上發(fā)帖，稱(chēng)“飲鴆止渴式的改革終于結束”。他認為，陳耀昌在任幾年，改變了沃爾瑪堅持已久的文化，并導致今天的結局。 

        但《中國企業(yè)家》記者兩赴重慶實(shí)地考察當地零售商業(yè)，并拜訪(fǎng)國內多位知情人士后發(fā)現，將問(wèn)題歸結于某個(gè)人難免偏頗。 

        進(jìn)入中國15年來(lái)，沃爾瑪對其原有經(jīng)營(yíng)模式充滿(mǎn)驕傲與自豪，拒絕做出因地制宜的改變。一位業(yè)內人士指出：“中國入世十年，我們的市場(chǎng)、我們的消費者都在進(jìn)步，但沃爾瑪們卻沒(méi)有進(jìn)步，這是很可怕的。”而近年的業(yè)績(jì)壓力，又使沃爾瑪總部對于中國市場(chǎng)是否需要堅持“沃爾瑪本色”出現搖擺，加之陳耀昌本人有些激進(jìn)的改革，終使重慶沃爾瑪成為被推倒的第一塊多米諾骨牌。

        究竟是誰(shuí)把沃爾瑪從“寵兒”變成了“棄兒”？

        重慶短板：業(yè)績(jì)不佳

      “第一是位置，第二是位置，第三還是位置。”這是零售業(yè)的一句名言。若以此觀(guān)察，沃爾瑪在重慶的門(mén)店位置大都十分出眾。

        站在重慶動(dòng)物園，對面的九龍廣場(chǎng)沃爾瑪店的藍色招牌十分醒目。周邊是住宅小區，和賣(mài)場(chǎng)相鄰的有快餐連鎖和百貨業(yè)態(tài)，人流不是問(wèn)題。而在沃爾瑪召開(kāi)重慶豬肉事件新聞發(fā)布會(huì )的大渡口店，位置更是好得讓人羨慕：門(mén)店入口正對一個(gè)人口密集的住宅小區，一條寬敞的步行道通往不遠處的休閑廣場(chǎng)，可輻射周邊。即使工作日的中午時(shí)分，賣(mài)場(chǎng)外也人流如織。

        不僅沃爾瑪，在重慶最核心的商圈之一—觀(guān)音橋步行街，家樂(lè )福觀(guān)音橋店就坐落在十字路口，來(lái)往車(chē)輛行人均可遠遠望見(jiàn)門(mén)店招牌。
        這家店進(jìn)入重慶已逾十年。
        如此優(yōu)越的地理位置，加之國際零售巨頭的品牌號召力，無(wú)論家樂(lè )福和沃爾瑪，業(yè)績(jì)理應出色才對，但事實(shí)恰恰相反。本刊記者在沙坪壩、觀(guān)音橋、大渡口等商圈，分別在中午時(shí)分、下午三點(diǎn)、晚飯前后，選擇相鄰的兩家中外資超市進(jìn)行人流比對，發(fā)現無(wú)論哪個(gè)時(shí)點(diǎn)，外資超市客流都要少于本土超市。當地零售界人士介紹，在重慶商超企業(yè)中，排名前三的都是本土企業(yè)。其正常工作日銷(xiāo)售額大都保持在30萬(wàn)左右，好的時(shí)候可達60萬(wàn)元；而沃爾瑪、家樂(lè )福的門(mén)店日銷(xiāo)售額一般在20萬(wàn)元上下，不在第一梯隊之列。

        更讓人意外的是，一些業(yè)績(jì)出色的本土超市，是在門(mén)店面積遠遜于外資超市、地理位置不佳的情況下，實(shí)現業(yè)績(jì)領(lǐng)跑的。

        當地業(yè)內人士指出，如果結合重慶的城市特點(diǎn)及外資超市的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行對比，這種局面并不意外。

        重慶市的特點(diǎn)在于人口眾多，但居住分散。此外，由于城中有山，道路高低交錯、曲曲折折，即使駕車(chē)出行也很難有一馬平川的感覺(jué)。“這樣，使得重慶人非常注重購物的便利性，比如，住在沙坪壩的人絕對不會(huì )想去解放碑購物，路太不好走，駕車(chē)也很麻煩。”

        如此城市格局，使得零售企業(yè)在開(kāi)店及經(jīng)營(yíng)模式上必須考慮購物者的便利性。這也是很多中型超市、社區超市在重慶大行其道的原因。

        無(wú)論沃爾瑪和家樂(lè )福，其進(jìn)入中國十余年，最得心應手的還是經(jīng)營(yíng)上萬(wàn)平方米的大賣(mài)場(chǎng)模式。在美國，沃爾瑪的理想模式是在城郊結合部開(kāi)店，那里地域空曠、土地便宜；購物者可以駕車(chē)來(lái)此一站式購物，滿(mǎn)載而歸。進(jìn)入中國后，考慮到中國的國情不同，沃爾瑪、家樂(lè )福也已習慣在大型城市的核心商圈開(kāi)店，并配備充裕的地下車(chē)庫和車(chē)位。

        但在重慶，沃爾瑪模式碰到的恰恰是這兩個(gè)難題：一是交通路況的特殊性使當地人不喜遠程購物，偌大的停車(chē)場(chǎng)無(wú)用武之地；二是，沃爾瑪動(dòng)輒要求上萬(wàn)平方米以上的門(mén)店，這使得開(kāi)業(yè)選址有所局限—城市的優(yōu)質(zhì)商圈資源是有限的。更要命的是，重慶是一座零售業(yè)充分競爭的城市。沃爾瑪2005年進(jìn)入重慶已是姍姍來(lái)遲。“這里幾乎有你能想到的所有中外知名商超品牌，還有一些具有政府背景的本土超市。還沒(méi)到的大品牌，大概只剩大潤發(fā)了。”一位業(yè)內人士說(shuō)。

        這讓沃爾瑪在重慶的擴張不可能很迅速，區區10個(gè)沃爾瑪自有門(mén)店，根本無(wú)法形成對一座城市消費力的完整覆蓋和吸收，進(jìn)而影響到其供應鏈的整合能力。這種情況下，其所倡導的“天天平價(jià)”已不可能通過(guò)正常渠道做到，只能另謀他圖。

        此外，沃爾瑪、家樂(lè )福早年攻城略地的經(jīng)營(yíng)模式也受到了新挑戰。

        早年，沃爾瑪能夠迅速占領(lǐng)一二線(xiàn)城市，雖不盈利，但形成了強大的品牌效應。這與沃爾瑪能與萬(wàn)達集團等商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)者緊密合作有關(guān)。萬(wàn)達廣場(chǎng)與沃爾瑪的聯(lián)建效應，意義不僅在于給了沃爾瑪較長(cháng)的免租期（萬(wàn)達多數項目尤其是早期項目對沃爾瑪都是“半租半送”，至少有6個(gè)月的免租期），更重要的是，萬(wàn)達比沃爾瑪更了解中國的城市和商圈，免去了沃爾瑪選址之苦，對其成功融入中國一二線(xiàn)城市幫助很大。 

        但在2009年，萬(wàn)達與沃爾瑪悄然分手，終止雙方的戰略合作。

        在這一漫長(cháng)合作中，感覺(jué)并不愉快的萬(wàn)達，自身已具備了很強價(jià)格話(huà)語(yǔ)權，再也不用對沃爾瑪“半租半送”。沃爾瑪則在其需要快速擴張時(shí)，失去了優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)商伙伴的支持。
而沃爾瑪進(jìn)入重慶這幾年間，恰恰是總部開(kāi)始對中國區長(cháng)期不能盈利不滿(mǎn)，并開(kāi)始謀求業(yè)績(jì)突破的時(shí)期。沃爾瑪中國亟待找到新的方向、新的破局者。

        陳氏改革：我行我素

        2006年11月，曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國區總裁，這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。

       “和老頭子（陳的前任鐘浩威）相比，ED（陳耀昌）不是典型的沃爾瑪人，他沒(méi)有經(jīng)受過(guò)沃爾瑪文化的洗禮。”一位前沃爾瑪員工評價(jià)說(shuō)。

        問(wèn)題在于，一向對自身文化和價(jià)值觀(guān)頗為自豪的沃爾瑪，為何愿意讓陳來(lái)試水中國區？

        答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃爾瑪在中國長(cháng)期落后于家樂(lè )福，這讓其心有不甘；另一方面，隨著(zhù)次貸危機迫近，美國本土市場(chǎng)業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，沃爾瑪必須尋求海外增長(cháng)點(diǎn)來(lái)保證漂亮的財報。無(wú)疑，人口眾多、消費潛力巨大的中國被寄予厚望。

        于是，總部決定做一些實(shí)驗，看看能否通過(guò)改變一些傳統做法，來(lái)獲得更好的業(yè)績(jì)和投資回報。美國總部也知道，沃爾瑪的文化強勢且根深蒂固，如果啟用一個(gè)典型的沃爾瑪人，很難進(jìn)行這樣的改革。于是，陳耀昌被“陰差陽(yáng)錯”地推上了前臺。 

        一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強硬。這從他實(shí)行的內部整改項目的名稱(chēng)可見(jiàn)一斑—“我行我素”。讓強硬的陳耀昌去改革自身慣性強大的沃爾瑪，注定是一場(chǎng)火花四濺的碰撞。

        陳并非不知道沃爾瑪的核心價(jià)值取向：對外是“天天平價(jià)”，給消費者省錢(qián)；對內也強調控制成本、提倡節約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陳個(gè)人。

        但在陳的帶領(lǐng)下，沃爾瑪還是體現出少有的靈活性。2008年，外資零售審批權下放到省一級商務(wù)主管部門(mén)，沃爾瑪迅速注冊了重慶等地的獨資公司，以獲得當地政府的支持，加快開(kāi)店速度。

        一位前沃爾瑪高管也評價(jià)說(shuō)，其實(shí)陳耀昌在任這幾年，還是有不少功績(jì)。比如，加快開(kāi)店速度，改變了不緊不慢的拓展風(fēng)格，與其它競爭者積極地搶位置、鋪面積，這都是被美國股東所肯定的；此外，推行綠色供應鏈，推進(jìn)“農超對接”，節約了營(yíng)運成本，穩固了生鮮產(chǎn)品的供應。

        但對于陳耀昌的改革思路，業(yè)界仍多有爭議。

        對于任期只有五年的陳而言，其最直接的衡量標準是財務(wù)數字，所以他采取了最簡(jiǎn)單直接的方法—開(kāi)源節流。一方面，沃爾瑪開(kāi)始像家樂(lè )福一樣默許收取各種費用；另一方面，陳上任以來(lái)，高層人事變動(dòng)較大，而員工層面的大規模裁員也有數次。

       2007年10月，受沃爾瑪全球采購體系裁員影響，中國區采購中心裁員約100人；2009年4月，陳耀昌推出波及2500人的人員優(yōu)化計劃，這一計劃因受到強烈抵制而演變成一場(chǎng)社會(huì )事件。

        2010年初，陳又提出“我行我素”計劃。這一計劃從營(yíng)運部門(mén)開(kāi)始，主要目的是精簡(jiǎn)不必要的人手和重復的審批流程。知情人士介紹，以前一家沃爾瑪的門(mén)店，營(yíng)運有500人，精簡(jiǎn)后大概300多人。僅從人數看，精簡(jiǎn)后的沃爾瑪與當時(shí)的家樂(lè )福持平。
但沃爾瑪的門(mén)店人力成本仍高于家樂(lè )福。“家樂(lè )福的門(mén)店營(yíng)運方面的人員，一半以上是供應商的促銷(xiāo)員，家樂(lè )福不要求供應商給促銷(xiāo)員體檢、買(mǎi)勞動(dòng)保險，但沃爾瑪要求很?chē)栏?，這些都要做，這是增加供應商成本的。”知情人士透露。

        結果是，精簡(jiǎn)后的沃爾瑪員工，完成業(yè)績(jì)是首要任務(wù)，沒(méi)有多余精力去做服務(wù)—盡管消費者是通過(guò)服務(wù)在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實(shí)習兩個(gè)月的學(xué)生，離開(kāi)時(shí)在實(shí)習報告中善意地提醒：“石獅沃爾瑪應該嚴格培訓和考核，對于我們這些短期的學(xué)生工三天就上崗，由于人力不夠，有的甚至一天就上崗，效率不高，出錯率高，服務(wù)質(zhì)量也不高。而服務(wù)質(zhì)量，無(wú)疑是企業(yè)核心競爭力之一。”一個(gè)學(xué)生尚知服務(wù)質(zhì)量的重要，其管理層更應知道問(wèn)題所在。

        由于強推裁員措施，骨干員工流失，使得門(mén)店運營(yíng)開(kāi)始失去了慣有的精細和品質(zhì)感，零售業(yè)充滿(mǎn)大量細節，很多工作質(zhì)量的好壞，完全在于執行者的差異。例如補貨，究竟什么時(shí)候補，該補多少，就像做中餐所說(shuō)“鹽放少許”，有時(shí)需要靠操作者的經(jīng)驗和敬業(yè)程度。一個(gè)經(jīng)驗豐富的店員可以既補貨及時(shí)，又不導致浪費。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發(fā)帖舉例：一位店員被提升為管理者，工資只漲了20塊錢(qián)，最后這位員工拒絕升職。

        而商品陳列狀況，也可以反映出門(mén)店的狀態(tài)。本刊記者對北京、重慶兩地沃爾瑪多家門(mén)店觀(guān)察發(fā)現，沃爾瑪生鮮區在中午時(shí)分經(jīng)常斷貨缺貨，有些特價(jià)商品的紅色特價(jià)標簽還在，貨已售罄、有價(jià)無(wú)市。在水果區，消費者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中，沒(méi)人去主動(dòng)分揀。業(yè)內人士指出，缺貨是供應鏈問(wèn)題，沒(méi)人理貨則是工作態(tài)度問(wèn)題。

        陳耀昌也知道，零售業(yè)的競爭本質(zhì)是比拼供應鏈。因此其做出的另一重大改變，是2010年3月啟用大區制建，將全國分為五個(gè)大區，這一改革對于沃爾瑪是具有顛覆性的。知情者表示，以前雖然也有全國統一采購和本地采購，但本地經(jīng)營(yíng)者實(shí)際只有建議權，沒(méi)有決定權，談判還是要由總部出面。

        大區建制的直接后果，是區域經(jīng)營(yíng)者對采購本身有了決定權。“采購權突然全部放下去，沃爾瑪總部只負責跟100多個(gè)國際性的公司對接，比如寶潔、聯(lián)合利華這些沃爾瑪在美國總部就合作密切的大供應商，沒(méi)有權力去干涉地方采購了。”這讓像沃爾瑪中國采購副總裁林靜華這樣的老沃爾瑪人適應不了，他們過(guò)去一直是按照沃爾瑪在美國的傳統管理模式在做。“并不是說(shuō)改革就不好，但改革的速度相對快了點(diǎn)，適應不過(guò)來(lái)。”

        知情者認為，從集中采購到分區，對沃爾瑪的體系產(chǎn)生了不可估量的影響，品質(zhì)控制門(mén)店管理運營(yíng)都被波及，重慶地區13家門(mén)店在同一時(shí)期出現問(wèn)題，顯然是系統出了問(wèn)題。

        業(yè)內人士認為，陳耀昌變革大區制，是不得已為之。對于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，其“天天平價(jià)”的基礎是供應鏈體系的強大。在美國，其支撐體系在于遍布全球的強大采購體系及高效的物流體系。但在中國，這兩點(diǎn)都不具備優(yōu)勢，沃爾瑪在華的物流體系堅持總倉配貨制，即供應商不能就近直接配貨到門(mén)店，一直為業(yè)內詬病。

        在物流體系和統一采購體系沒(méi)有根本改革之前，陳只能從公司權力結構入手冒險求變，但功虧一簣。
        世界最大的零售連鎖企業(yè)美國沃爾瑪百貨公司15日發(fā)布的財報顯示，由于堅持低價(jià)銷(xiāo)售，該公司2012財年第三季度的利潤下滑，不及分析人士預期。

        財報顯示，在截至今年10月31日的第三財季，沃爾瑪公司的凈銷(xiāo)售總額為1095.16億美元，同比增長(cháng)8.2％。其中，海外銷(xiāo)售額增長(cháng)約20％至324億美元，美國本土市場(chǎng)的同店銷(xiāo)售額也增長(cháng)1.3％，為兩年多來(lái)首次增長(cháng)。

         不過(guò)，當季沃爾瑪的凈利潤為33.36億美元，同比下滑2.9％；每股攤薄收益為0.97美元，略高于去年同期的0.95美元，但低于分析人士預期的0.98美元。

        沃爾瑪美國市場(chǎng)負責人比爾·西蒙說(shuō)，沃爾瑪沒(méi)有將供應商的提價(jià)轉嫁給遭受失業(yè)率困擾的美國消費者，使得毛利潤率降至24.6％，損害了公司的盈利水平。此前，為了刺激美國市場(chǎng)的銷(xiāo)售，沃爾瑪采取了降價(jià)措施來(lái)吸引顧客。

        同時(shí)，沃爾瑪預計2012財年第四季度的每股盈利預期為1.42美元至1.48美元，同時(shí)將全年盈利預期提高至每股4.45至4.51美元，高于此前預期的4.41至4.51美元。