2012年月3月9日雪花啤酒安徽公司第二次《組織執行力培訓》在安徽滁州瑯琊山舉行
主講：蔣小華老師
內容摘要：

第一講 解讀組織執行力問(wèn)題
企業(yè)不能不長(cháng)期重視的問(wèn)題
為什么策略雷同，績(jì)效卻大不相同？
為什么企業(yè)的宏偉藍圖在現實(shí)執行中顯得如此的蒼白？
為什么擁有龐大的人員隊伍在執行中顯得如此的無(wú)助？
為什么思路不錯、做起來(lái)就錯了？說(shuō)得對卻做不對？
為什么激勵大會(huì )，員工聽(tīng)聽(tīng)感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)？
為什么總是議而不決、決而不行、行而無(wú)果呢？
為什么經(jīng)理人變成了“思想家”，而業(yè)績(jì)卻沒(méi)有提升？
為什么？……究其根源就是執行力問(wèn)題！
調查發(fā)現：大部分人沒(méi)有高效地工作
5％ 的人不但看不出來(lái)在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的績(jì)效管理，對工作對上級的公平性充滿(mǎn)抱怨，無(wú)事必生非=破壞性的做；
10％的人正在等待著(zhù)什么=不想做，沒(méi)有工作激情；
10％的人沒(méi)有對公司做出貢獻=在做，但卻是負績(jì)效勞動(dòng)；
20％的人正在為增加庫存而工作=蠻做、盲做、糊做，沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效培訓與學(xué)習，另外，經(jīng)營(yíng)與管理上缺乏科學(xué)性與合理性；
40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，但不會(huì )做；
15％的人屬于正常范圍，但績(jì)效仍然不高=做不好。
解讀企業(yè)執行力問(wèn)題>>>
商界領(lǐng)袖談執行力
什么是執行？
缺失的一環(huán)；
公司領(lǐng)導層希望達到目標和組織實(shí)現該目標的實(shí)際能力之間的差距。
不是簡(jiǎn)單的戰術(shù)，而是一道通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現目標的系統流程；一門(mén)將戰略、人員、運營(yíng)相結合，以實(shí)現預定目標的學(xué)問(wèn)。
將個(gè)人行動(dòng)、做事方略及運營(yíng)系統相結合的執行方法論。

執行不到位
等于沒(méi)執行
執行不到位
不如不執行 

結 論
企業(yè)不缺乏偉大的戰略，缺乏的是有效的戰略執行；
無(wú)數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得執行的人獲得成功；
無(wú)數的企業(yè)擁有偉大的構想，但只有那些懂得執行的公司獲得成功。 

真正的執行：只為結果買(mǎi)單
職業(yè)底線(xiàn)：為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值、靠結果生存
執行力是“我做了嗎”？
完成差事：領(lǐng)導要辦的辦了→對程序負責
例行公事：該走程序走過(guò)了→對形式負責
應付了事：差不多就行→對苦勞不對功勞負責
九段秘書(shū)測試：請問(wèn)你員工是幾段？他的結果值多少錢(qián)？
真正的責任心 

責任心是管理出來(lái)的；
人人有責→人人有利→人人有為。
思 考：
為什么員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他事情沒(méi)做好是有原因的？
為什么開(kāi)車(chē)的司機要非常專(zhuān)一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？ 

別讓猴子跳回你的背上
責任陷阱1：
請示或討教（下屬）&幫助或解決（上級）
管理者竟然成了“首席拖延官”；
上級總是沒(méi)有時(shí)間，下屬卻沒(méi)有工作；
心中感嘆“蜀中無(wú)大將”；
執行工具：管理猴子3L法
千萬(wàn)別讓人進(jìn)入組織就責任下降
責任陷阱2
強調我們：接受或報告（下屬）&安排或追責（上級）
苦惱：為什么我們的員工沒(méi)有責任心？
頭痛：為什么一出現問(wèn)題就相互推脫？
迷惑：為什么給員工培訓卻效果不佳？
執行工具：消滅借口4R法 

第二講 三個(gè)核心流程
人員流程（用對的人）
戰略流程（做對的事）
運營(yíng)流程（把事做對）
1、戰略流程
戰略要與公司可執行的資源要素相結合；與執行人員共同來(lái)制定戰略；并提供切實(shí)可行的戰略計劃；注意有效的戰略評估與戰略爭論。
什么是戰略？
克勞塞維茨：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著(zhù)隊伍走向勝利。毛澤東：戰略是戰爭全局性規律的東西。
戰略思考：你在擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設想這一優(yōu)勢失效后，公司如何才能持續目前與未來(lái)的優(yōu)勢，或者在你沒(méi)有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設想如何獲得核心競爭力來(lái)構筑未來(lái)的優(yōu)勢。
戰略基本問(wèn)題：
員工：靠什么來(lái)凝聚人心？（指導思想）
業(yè)務(wù)：靠什么來(lái)指導業(yè)務(wù)？（錢(qián)從哪來(lái)）
客戶(hù)：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？（戰勝對手）
核心競爭力：靠什么獲得持續競爭優(yōu)勢？（團隊執行力）
馬論與戰略失敗
是否看見(jiàn)馬？
要不要跳上去？
怎樣跳上去？
能否駕馭好？
騎著(zhù)馬到哪兒去？
2、人員流程
將人員與公司戰略匹配； 提
供完善的人才培養機制；
有效處理績(jì)效不佳的人；
將人力資源管理與實(shí)際效益結合。
用人所長(cháng)、容人所短 
用師者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子

美國蓋普洛公司
重在他的才干
重在界定正確結果
重在發(fā)揮優(yōu)勢
通過(guò)幫助他找到合適的位置
3、運營(yíng)流程
在戰略與人員間建立聯(lián)系；制定一份符合實(shí)際的預算；要假定戰略不易執行；需 要相關(guān)跟進(jìn)與應變措施。 

第三講 組織執行力8個(gè)誤區
戰略是管理者的事，執行是員工的事
在傳統的管理思維中狹義理解：戰略與執行是兩碼事，其實(shí)他們是相互相成、不可或缺的；
好的戰略需要好的執行才能落地，好的執行同樣需要好的戰略規劃；
我們不能簡(jiǎn)單理解誰(shuí)是誰(shuí)的事，否則這都是一種不負責任的行為，導致戰略與執行失調。
執行是管理者的重要工作:為什么任何教練不可能在辦公室可以教出世界級球星？
員工執行不力取決于管理者的指導力:為什么你的員工總是執行不到位呢？
執行不到位遵循8020原則：為什么海爾的執行是我們學(xué)習的榜樣呢？

2、用人不疑、疑人不用
在傳統的管理思維中狹義理解：優(yōu)秀的或者好人是不會(huì )犯錯誤的，所以要相信他，相信就不能懷疑；
企業(yè)用人假設他會(huì )犯錯誤或者不能100%的執行，怎么辦？
事實(shí)上好人是因為有好報，才會(huì )有好人；他是相對某種環(huán)境或者機制而言的。
制度不相信“好人”：名牌大學(xué)的MBA為什么攜款而逃？
制度第一，能人第二,人都可能會(huì )犯錯誤：為什么排兵布陣都需要先鋒部隊、主力部隊及求援部隊？
用人或者用策略都要假設做不好怎么辦，設立相應的預防措施，保證執行到位。

3、學(xué)謀略多，學(xué)規則少
中國傳統文化是一種謀略文化，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)講究謀略，而企業(yè)管理理更多的是對規則的遵循，才能造出一流的產(chǎn)品；
通常謀略文化的結果：上有政策、下有對策；員工與老板始終在“斗爭”。
以原則為中心才會(huì )有真正的執行。
破除“聰明、不遵循規則”的意識:為什么海外留學(xué)生如此“聰明”呢？
新進(jìn)員工先學(xué)習企業(yè)規則再培訓工作方法：為什么當兵前三個(gè)月必須做基本隊列訓練？
建設新團隊先制訂“游戲規則”：為什么打麻將、撲克先得說(shuō)清具體規則？

4、管理制度變來(lái)變去，朝令夕改
中國企業(yè)經(jīng)理人通常每到新的公司，都喜歡拿套新的制度模式，摒棄舊的制度模式，以體現自己的能干。正所謂：新官上任三把火，每把火還沒(méi)燒旺，就不見(jiàn)了；次數多了百姓也沒(méi)感覺(jué)了。
這是中國人通常制度規則不重視的一個(gè)原因吧！
僵化－－優(yōu)化－－固化：為什么華為企業(yè)的基本法如此強大，而許多民企缺少真正的企業(yè)基本法？5年之內不允許你們進(jìn)行幼稚的創(chuàng )新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使你們認為不合理，我也不允許你們動(dòng)，5年以后把人家的系統用好了，我可以授權你們作局部的改動(dòng)，至于結構性改動(dòng)，那是10年以后的事情了。---任正非
凡是已經(jīng)決定的，就是對的：為什么壞的指南針卻真正幫助了他們？

5、制度變形，熟人環(huán)境沒(méi)有規則
在中國經(jīng)?？吹竭@樣情景：沒(méi)有見(jiàn)過(guò)或不熟的人辦理事情時(shí)回答是：這個(gè)是制度程序我沒(méi)辦法！一旦熟悉了回答是：咱兄弟誰(shuí)跟誰(shuí)，好說(shuō)！
中國企業(yè)不是缺少制度，而是制度變形；
真正的執行：制度第一、人情退后。
對事不對人，制度面前一視同仁：為什么列寧贊揚衛兵的做法?
減少人為操作，使用科學(xué)工具：為什么考駕駛證用紅外線(xiàn)控制？

6、管理者沒(méi)有常抓不懈
對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾，前面講得轟轟烈烈，后面不了了之；
具體布置工作時(shí)沒(méi)有檢查，前緊后松，沒(méi)有做好表率作用。
古人云：己身不正，其令不從；
俗話(huà)說(shuō)：上梁不正下梁歪。
要求下屬做到的，自己堅決做到；要求下屬不做的，自己堅決不做：為什么中國平安保險公司經(jīng)理人每天早上站在大門(mén)口迎接來(lái)上班的伙伴？
說(shuō)你所做的，做你所說(shuō)的，總裁的時(shí)間在哪里，公司的重點(diǎn)在哪里，員工就從哪里去做。

7、差不多就行
中國語(yǔ)言里有太多的“大概”、“也許”、“差不多”、“左右”等字眼，凡事不夠精確，造成執行不到位；
中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類(lèi)管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。
執行最需要“細節”二字：為什么中國與德國設計制造地鐵就是不一樣呢？
不是做不好而是沒(méi)有咬緊牙關(guān)：為什么國外人認為：中國人能把神八成功升天，卻做不好一個(gè)螺絲釘？

8、策略與制度本身不具有執行性
當你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea。
每個(gè)偉大的領(lǐng)導人對執行都具有天生本能他們常會(huì )說(shuō):「除非我能實(shí)現這個(gè)計劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有」這類(lèi)的話(huà)。
模仿他人的模式，忘了有一定的時(shí)空背景
局限傳統思維，過(guò)于強調經(jīng)驗；
所有必備的條件與資源，均未一一確定；
在執行中可能出現的問(wèn)題、障礙、困難、錯誤，都沒(méi)有事先仔細評估，也沒(méi)有預想對應的方法。 

組織執行力8個(gè)誤區
戰略是管理者的事，執行是員工的事；
用人不疑、疑人不用；
學(xué)謀略多，學(xué)規則少；
管理制度變來(lái)變去，朝令夕改；
制度變形，熟人環(huán)境沒(méi)有規則；
管理者沒(méi)有常抓不懈；
差不多就行；
策略與制度本身不具有執行性。

第四講 如何有效的執行戰略
戰略執行失敗的原因
溝通、管理、資源、人
企業(yè)戰略執行失敗的四大關(guān)鍵原因
溝通：上下同欲者勝
管理層七項基本行為
孫子兵法：道、天、地、將、法
道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；
天者，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也；
地者，遠近、險易、廣狹、死生也；
將者，智、信、仁、勇、嚴也；
法者，曲制、官道、主用也。
主孰有道？將孰有能？天地孰得？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。

戰略執行五大關(guān)鍵步驟
戰略執行五大步驟
第一步：目標分解
四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責任者、數字量化、分解細化、時(shí)間節點(diǎn)
目標時(shí)要考慮：利益共享
具體指標：
財務(wù)指標：銷(xiāo)售收入、回收款、毛利潤、成本、利潤；
客戶(hù)指標：新開(kāi)發(fā)率、流失率、滿(mǎn)意度、投訴率、重復購買(mǎi)率；
流程指標：周轉期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率；
員工指標：學(xué)習成長(cháng)率、工資增長(cháng)率、流失率、滿(mǎn)意率；

第二步：責任鎖定
目標管理協(xié)議書(shū)簽字儀式；
責任一旦鎖定，先僵化、后優(yōu)化、再固化；
僵化的前提是沒(méi)有任何借口，沒(méi)有客觀(guān)原因，只有主觀(guān)因素。 

第三步、行動(dòng)計劃
就是實(shí)現目標而確定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。
諸葛亮、馬謖與守街亭
一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃 

第四步：業(yè)績(jì)跟蹤
員工只做你檢查的事!
每日、每周、每月、每季、每年目標評估
兩會(huì )制度：晨會(huì )＋夕會(huì )
3每3對照：每人、每天、每件事；對照目標、對照過(guò)程、對照結果
5定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責

第五步：業(yè)績(jì)考核
通過(guò)評估與檢討，必須知道目標實(shí)現了沒(méi)有；
要獎的(得)心花怒放；
要罰的(得)心服口服。

第五講 建立不依賴(lài)能人的制度執行模式
做企業(yè)就是做制度、好的制度制造好人
修路原則
好的制度制造好人，做企業(yè)就是做制度；
真正的執行70%需要制度與流程來(lái)實(shí)現，剩下的30%靠人性化來(lái)實(shí)現
3R修路原則：人沒(méi)錯路錯了；員工沒(méi)錯管理錯了

執行三化：制度化、查核化、獎懲化
越有操作性，執行越到位（流程化）
檢查越到位，執行越到位（查核化）
獎心花怒放、罰膽戰心驚（獎懲化）
麥格雷戈：熱爐定律 

第六講 領(lǐng)導力決定組織執行力
讓員工自動(dòng)自發(fā)
一階的管理者，員工為他打拼！
二階的管理者，和員工一起打拼！
三階的管理者，每天自己打拼！
四階的管理者，沒(méi)有機會(huì )打拼！
五階的管理者，員工找他拼命！
更多不入階的，他們從不學(xué)習如何成為一流的管理者……
Who is the leader誰(shuí)是真正的領(lǐng)導？
案例：愿意為斯巴達克斯獻身的奴隸

What if people are not led by managers，but by good ideas？
如果企業(yè)不是被管理者領(lǐng)導，而是被好的想法領(lǐng)導著(zhù)，這會(huì )怎么樣？

1、100%責任溝通
執行力不佳溝通惹得禍
溝通與協(xié)作的五大思維
有效溝通策略
員工執行十不知
不知道執行的任務(wù)？
不知道要誰(shuí)來(lái)執行？
不知道為何要執行？
不知道執行的標準？
不知道何時(shí)要執行？
不知道執行的好處？
不知道如何來(lái)執行？
不知道為誰(shuí)去執行？
不知道缺乏執行力？
不知道后果是什么？

執行工具：“離場(chǎng)”管理
告訴他該做什么（職責）；
告訴他做好的標準是什么（標準）；
訓練他如何做好（培訓）；
讓他去做（授權）；
反復修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；
去做更應該做的事（開(kāi)拓）；
讓他也學(xué)會(huì )并實(shí)踐1-7步驟（復制）！
2、激勵創(chuàng )造執行
沒(méi)有激勵就沒(méi)有執行力
激勵關(guān)鍵：即時(shí)性
激勵策略：創(chuàng )造感動(dòng)
迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng) 

三大領(lǐng)袖思維
利他VS利已
無(wú)為VS有為
退VS進(jìn)、讓VS取、舍VS得、給VS拿
無(wú)為VS有為
老子說(shuō)：無(wú)就是有，有就是無(wú)，無(wú)中生有，有中皆無(wú)。
總裁無(wú)為，中層有為，基層無(wú)所不為，企業(yè)大有作為。
讓自己無(wú)用，團隊有用，領(lǐng)導者最重要的戰略部署；
讓自己無(wú)能，團隊有能，領(lǐng)導者最重要的能力所在；
讓自己無(wú)為，團隊有為，領(lǐng)導者在企業(yè)的最大作為。
為什么領(lǐng)導越做越累，而下屬卻越來(lái)越閑？ 為什么領(lǐng)導抱怨下屬無(wú)能，而下屬卻說(shuō)領(lǐng)導累死活該？
 擔心屬下沒(méi)有自己做得好（不滿(mǎn)意，授權下級卻做不好）
擔心授權后自己還要重做（不放心、萬(wàn)一搞砸了怎么辦）
擔心授權后教導起來(lái)費勁（怕麻煩，授權教導起來(lái)麻煩）
擔心自己的地位受到影響（怕威脅，授權害怕失去權力）
為什么越授權，自己卻越忙亂？ 為什么授權越多，反反復復的工作卻越多？
英雄情結：把請教當作“崇拜”與“自豪”；（天蹋下來(lái)，高個(gè)子頂著(zhù)）
好人先生：下屬的問(wèn)題不好意思拒絕；（有問(wèn)題“好”上級總會(huì )幫忙）
賭氣心態(tài)：搞不定？我就不信搞不定，我搞給你看一看。（大不了批二句） 

領(lǐng)導者的四重境界
第四重境界：只做人，不做事；
第三重境界：多做人，少做事；
第二重境界：既做人，又做事；
第一重境界：先做事，后做人。

三大角色定位
伯樂(lè )（人力資源專(zhuān)家）
精神領(lǐng)袖（執行文化的第一推動(dòng)者）
將軍（至少把三分之一的時(shí)間用在團隊執行上）
慧眼識鷹：48字真經(jīng)
選對第一，培育第二；
標準第一，人員第二；
合適第一，優(yōu)秀第二；
內部第一，外部第二；
結果提前，過(guò)程退后；
深入面談，注重表現。
文化是企業(yè)的靈魂
化愚昧為智慧、化腐朽為神奇
化平庸為高貴、化干戈為玉帛
執行文化需要第5級經(jīng)理人
根植結果文化經(jīng)典案例：海爾砸冰箱
海爾張瑞敏為什么要砸冰箱？
砸冰箱是要告訴海爾人提倡什么，反對什么！
堅守偉大的原則需要流血流汗、忍辱負重。
執行文化落地三步曲
不出手永遠沒(méi)有贏(yíng)球的機會(huì )