沃爾瑪中國分權敗因

    時(shí)間：2012-03-19

        一統就死一放就亂，這個(gè)兩難問(wèn)題在下放采購權導致管理混亂的沃爾瑪身上再次出現。然而，分權中產(chǎn)生的問(wèn)題并非證明分權不足??；在管理扁平化成為趨勢的情況下，放權式的分權難以走回頭路。問(wèn)題在于，當企業(yè)通過(guò)分權為自己“減負”的同時(shí)，必須通過(guò)公司治理承擔更多的責任，無(wú)論是盡到監管責任還是承擔社會(huì )責任方面都應如此。

　　優(yōu)秀生“變壞”凸顯分權軟肋

　　因假冒綠色豬肉被罰269萬(wàn)元，沃爾瑪在中國市場(chǎng)的聲譽(yù)“一落千丈”并非偶然事件。今年1－8月，沃爾瑪重慶多家分店受到當地工商部門(mén)8次處罰。與丑聞形影相隨的是沃爾瑪中國區業(yè)績(jì)的不斷下滑和人事地震。近幾年來(lái)，沃爾瑪中國的營(yíng)業(yè)額在全球的占比節節縮水。一家以管理規范著(zhù)稱(chēng)的世界領(lǐng)先連鎖企業(yè)為何在中國“變壞”？分權惹的禍。

　　五年前，在失意德國、韓國等市場(chǎng)后，沃爾瑪對中國市場(chǎng)的變革寄予厚望。被稱(chēng)為“鐵腕人物”的中國區總裁兼CEO陳耀昌，受命開(kāi)啟了沃爾瑪中國的改革，其中重要的一條就是打破沃爾瑪中央集權的模式，將采購等權限下放到地方。與此同時(shí)，陳耀昌用高速開(kāi)店提振銷(xiāo)售，通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標的分解將業(yè)績(jì)壓力下傳到門(mén)店。各門(mén)店為了完成指標，利用下放的權利“開(kāi)源節流”，比如在商品利潤之外加大向供應商收取通道費等等。于是出現了銷(xiāo)售過(guò)期、不合格食品，過(guò)期板鴨油炸后當熟食賣(mài)，虛假宣傳等亂象。迫于連續出現的價(jià)格標簽事件，兩位高管涉嫌虛報銷(xiāo)售數據離職事件；而重慶“綠色豬肉”等事件的爆發(fā)，讓沃爾瑪決定提前換帥——陳耀昌離職。

　　沃爾瑪的“變壞”絕非個(gè)案。不少?lài)H馳名品牌在華的獨資、合資公司近年來(lái)均爆出丑聞，包括家樂(lè )福等零售企業(yè)，戴爾等IT企業(yè)，所涉及的不外乎無(wú)報酬加班、非法限制員工自由、侮辱員工人格，坑害利益相關(guān)者（如克扣奶農）等。管理的亂象與國際品牌所倡導的崇高理念嚴重不符，而這多與處理國際化與本土化的關(guān)系中偏重“分權”有關(guān)。在中國企業(yè)中，放權后的管理亂象更加普遍，只不過(guò)沒(méi)有國際品牌的反差那樣大。

　　沃爾瑪的提前換帥或許有助于分權難題的解決，然而由此暴露出的分權軟肋，值得更多企業(yè)進(jìn)行公司治理的反思。其中的癥結在于，分權的必要性很容易與用權的正當性混同；公司治理對分權后的具體管理行為是否正當很難及時(shí)識別，遑論深入監管。陳耀昌的改革從總部集權到初步放權再到向各個(gè)大區分權，這種調整本身并沒(méi)有錯，但當以沃爾瑪傳統的體制很難去掌控一個(gè)分權的采購體系時(shí)，這種分權過(guò)程就很容易出現問(wèn)題。如果說(shuō)其“變壞”行徑主要集中在改革顯得有些急功近利而非著(zhù)眼長(cháng)遠，那么對于兩者之間的取舍，總部與局部往往有不同的側重點(diǎn)。對局部方便、有效，對于總部長(cháng)遠利益未必正當，于是分權后的“靈活反應”反倒成了沃爾瑪軟肋。

　　分權并非為了推諉責任

　　公司治理本身就存在一個(gè)分權與制衡的關(guān)系，在公司層面，橫向的分權（比如所有權與經(jīng)營(yíng)權，決策權與執行權等等）本身就是一種制衡。然而，導致沃爾瑪“變壞”的分權是一種縱向分權，主要指上級向下級的放權或賦權，這并非必然帶來(lái)制衡。因為縱向的分權是一種零和關(guān)系，按照權力與責任對等的原則，分權后上級在管理向度上的確可以減少自己的責任，但是在治理向度上恰恰相反。

　　負責任的企業(yè)家不能將分權中出現的問(wèn)題都歸之于客觀(guān)環(huán)境或者下級，應當反求諸己，至少應當消除認識上的誤區。認識上的誤區與分權動(dòng)機有關(guān)。一個(gè)極端是極不愿意放權，既可以表現為對權力的眷念，認為放權會(huì )動(dòng)搖自己的地位，還可以表現為對放權的風(fēng)險恐懼。另一個(gè)極端則是對前一個(gè)極端的逆反：放權可以，但責任也要推干凈。在太多的案例中，上級把抉擇和責任都推給下級，自己甩手“做大事業(yè)”去了，這時(shí)的權力下放往往容易釀成災難。

　　事實(shí)上，分權并不能減少自己的責任。重慶沃爾瑪“綠色豬肉”事件的解決還是要由沃爾瑪中國總部“滅火”， 陳耀昌的“下課”與此不無(wú)關(guān)系。其中的原因在于，一個(gè)系統內部下放決策等權力并不意味著(zhù)全部權力的下放，所有的后果實(shí)質(zhì)上還是由分權的上級背負。最近中石化董事長(cháng)傅成玉在回應外界對于“油荒”真相的追問(wèn)時(shí)，又提及定價(jià)權下放的問(wèn)題。假如監管部門(mén)將成品油的定價(jià)權下放，固然可以解決中石化等企業(yè)追逐利潤的要求，但由此可能帶來(lái)的社會(huì )問(wèn)題并不是傅成玉可以擔當的。

　　反過(guò)來(lái)說(shuō)，為了減少自己責任而分權往往隱含著(zhù)對各種潛規則或者急功近利式“創(chuàng )新”的默許。很多事實(shí)證明，為了減少自己的責任而分權，導致官德、商德敗壞，對老百姓或者下級的社會(huì )信任感的沖擊將是難以估量的。

　　治理觸角應“察其終始”

　　痛定思痛。如果公司通過(guò)分權確實(shí)減輕了一定負擔的話(huà)，那么就應當將騰出來(lái)的資源和精力傾注在公司治理方面，即通過(guò)公司治理更多地在基層發(fā)揮正本清源的作用。

　　積極探索縱向制衡的新機制，克服分權后下級對公司治理敬而遠之的現象。在理想的情況下，企業(yè)當然可以像通用公司那樣，把事關(guān)企業(yè)命運的重大決策權集中在公司總部，把需要靈活反應的具體安排和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分散在各子公司。問(wèn)題在于，當后者足以顛覆前者時(shí)公司總部的治理機制才作出反應，往往很被動(dòng)。因此要想在管理扁平化后修復分權軟肋，就必須形成公司治理的新機制，消除上下級之間權力分配后的治理空白。這要從兩個(gè)方面著(zhù)手：治理觸角向下延伸，使得基層感到監督就在身邊；公司的治理水平應當有新的提升，包括能夠及時(shí)獲得各種信息并作出反饋。

　　提高制度建設的前瞻性，及時(shí)澄清似是而非的觀(guān)念“創(chuàng )新”。在分權中探索公司治理機制當然需要必要的制度，但是在上有政策下有對策的慣性中，制度文本上的步步為營(yíng)往往顧此失彼?！痘茨献印吩缇椭赋觯?ldquo;圣王之設政施教也，必察其終始，其懸法立儀，必原其本末，不茍以一事備一物而已矣”。即，管理者在頒布法規時(shí)，一定要弄清事物的本末關(guān)系，不能只是依據一事防備一物就算完事。讓一年級差生戴綠領(lǐng)巾，說(shuō)是為了激勵上進(jìn)，實(shí)際上是老師自己的急功近利；“創(chuàng )新”的背后是利益向自己一方的傾斜。公司治理應當及時(shí)識別類(lèi)似的“創(chuàng )新”。

　　大力弘揚承擔社會(huì )責任、文化強企的理念。早有業(yè)內人士指出：陳耀昌主導的分權改革破壞了沃爾瑪一貫的價(jià)值體系，違背了沃爾瑪傳統的價(jià)值觀(guān)，絕非僅僅屬于員工的“切割失誤導致了假冒事件的出現”——只有堅持以核心價(jià)值觀(guān)和愿景引領(lǐng)的企業(yè)，才能夠走可持續發(fā)展之路，在權力下放中也不例外。企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和愿景無(wú)論怎樣表述，其主旋律都應當是承擔更多的社會(huì )責任，無(wú)論怎樣分權，也不能放棄這方面的共識。希爾頓CEO納塞塔談到在金融危機中徹底變革時(shí)指出，他個(gè)人更愿意談兩項關(guān)鍵性的要求：形成戰略共識與權力下放；而統一公司的愿景和使命、價(jià)值觀(guān)、戰略?xún)?yōu)先點(diǎn)則是希爾頓的頭號任務(wù)。納塞塔強調的頭號任務(wù)其實(shí)就是文化強企理念。