1) 以謙遜恭謹為榮，以自命不凡為恥；
自命不凡的上司總是說(shuō)：“我什么都知道，我什么都正確。”總是事無(wú)巨細地對下屬的意見(jiàn)評頭論足，常把“那樣做對嗎”、“這個(gè)錯了”之類(lèi)的口頭禪掛在嘴邊。即使下屬的觀(guān)點(diǎn)正確，也不輕易認可；當下屬反駁自己時(shí)，會(huì )更加憤怒。
這樣擺上司的架子，使下屬原本“油然而生的敬意”瞬間消失得一干二凈，剩下的是反感和厭惡，被承認的能力和業(yè)績(jì)會(huì )被下屬貶為“運氣好”。這種樣的管理者8090后肯定不喜歡，也不愿意來(lái)幫，甚至成為他們茶余飯后的談資笑料。
而被譽(yù)為優(yōu)秀上司的，很多人具有謙遜恭謹的品質(zhì)。他們謙虛謹慎，并不斷地追求進(jìn)步，積極傾聽(tīng)下屬的建議，并常常表示出贊許的眼神；他們不會(huì )把這樣那樣的觀(guān)點(diǎn)來(lái)強加于人；他們不企盼別人都知曉自己的功勞，他們認為那些只是自己的分內之事，沒(méi)什么值得稱(chēng)贊的，甚至還說(shuō)：“一定要表?yè)P的話(huà)，就表?yè)P幫助我取得成功的下屬們吧。”——所以能夠和下屬員工走得更近，下屬當然更愿意為這種上司努力工作。
歷史上不乏自命不凡的領(lǐng)導者，拿破侖便是其中之一。讓雄心勃勃的拿破侖首度受挫的事件是入侵前蘇聯(lián)的失敗。史學(xué)家指出，入侵前蘇聯(lián)失敗的原因就是源于拿破侖的固執和自負。1812年，拿破侖遠征前蘇聯(lián)前夕，法軍司令雷伊等人在聽(tīng)取專(zhuān)家意見(jiàn)后，建議拿破侖考慮到寒冷的冬季氣候推遲遠征?？墒悄闷苼鲋皇遣荒蜔┑乇硎?ldquo;我都知道了”，完全無(wú)視部下的忠告。請記得：自命不凡者恥辱，謙遜恭謹者光榮。

2) 以洗耳恭聽(tīng)為榮、以獨斷專(zhuān)行為恥；
當下屬提出某個(gè)新的見(jiàn)解，上司很難接受時(shí)，大多數管理者的反應是“就按我說(shuō)的做”或者“你說(shuō)的話(huà)你自己負責”。堅持“按我說(shuō)的做”的上司，聽(tīng)不進(jìn)下屬的意見(jiàn)或不和下屬商量、認為只有自己才是對的。這種獨斷專(zhuān)行的上司會(huì )造成下屬的盲從，做起事來(lái)不認真也不負責。
如果想了解下屬的內心想法，不能坐等他們來(lái)找你吐露心聲，必須主動(dòng)去找下屬談話(huà)，并認真傾聽(tīng)和接納下屬的批判性意見(jiàn)，加強相互的溝通。如果有幸下屬主動(dòng)想向你暗示些什么，洗耳恭聽(tīng)是你最好的選擇。
如果不想掉進(jìn)獨裁的陷阱，就要擺脫“多管閑事”的誘惑。自己曾經(jīng)多少次以“不過(guò)……”或者“可是……”的發(fā)話(huà)試圖干涉下屬的工作。如果是很小的事，就算沒(méi)有達到你的要求，要用兩句鼓勵來(lái)代替你挑剔的評語(yǔ)。當你改掉這種“多管閑事”的毛病，你會(huì )驚異地發(fā)現原來(lái)自己日常工作中說(shuō)的話(huà)相當一部分都是廢話(huà)。同樣記得：獨斷專(zhuān)行者恥辱，洗耳恭聽(tīng)者光榮。

3) 以兼容并包為榮，以整齊劃一為恥；“大家都安安靜靜的，怎么就你一個(gè)人愛(ài)與眾不同？”這是在組織中經(jīng)常聽(tīng)到一種話(huà)。這種不允許例外的上司喜歡順應自己的指令和掌控的人，容易與有創(chuàng )造力的、有熱情的人產(chǎn)生距離。這種追求統一、整齊劃一的聲音會(huì )抹殺下屬的創(chuàng )新思維，它與8090的生性格格不入。
不以自己的價(jià)值觀(guān)評判下屬，而以對方的角度去看待他們，這樣才能夠息息相通。如果溝通時(shí)固守著(zhù)“我們那時(shí)候不是這樣的”、“現在的年輕人都如何如何”、這些成見(jiàn)的話(huà)，你就已經(jīng)喪失和對方平和溝通的心態(tài)了。
兼容并包是將每一個(gè)員工視作獨立的人格體，尊重員工多樣化的個(gè)性和潛能并關(guān)懷他們，最大限度地發(fā)揮他們的價(jià)值。對于員工的多樣性，上司不能采取消極的、防御式的管理，而應該懷著(zhù)“人的多樣性是創(chuàng )造性革新的基礎”的信念，積極地予以運用。整齊劃一是機械式的，帶著(zhù)某些 “奴性”，與人性本質(zhì)不相符，兼容并包才適合。同樣，別忘記“以兼容并包為榮，以整齊劃一為恥”。

4) 以勞逸結合為榮，以埋頭苦干為恥；
埋頭苦干、工作狂上司常常讓屬下下班，常開(kāi)會(huì )而且沒(méi)有時(shí)間性，他可以把會(huì )持續到凌晨。雖然他充滿(mǎn)著(zhù)無(wú)限干勁，但往往身邊充滿(mǎn)著(zhù)好吃懶做的下屬，大家還抱怨連天。埋頭苦干型的上司常把目標定得過(guò)高，反而讓屬下降低投入度。
如果把時(shí)間100％投入到公司的人會(huì )搞垮公司，下屬受不了，抱怨、牢騷和指責彌滿(mǎn)在公司的空氣中，又如何指望獲得大伙的熱情和干勁呢？勞逸結合，工作和生活的平衡有助于提高工作成效，采取合理的指揮、合理的要求。
人的精力是有限的，身體、情感、思想和精神的能量被無(wú)情地濫用，不能得到及時(shí)的恢復和補充，以致影響了效率、激情和創(chuàng )造力。在很多地方只是蜻蜓點(diǎn)水，卻很少真正投注心力，或者全情投入。當消耗精力的時(shí)候，精力的“蓄水池”水位就開(kāi)始下降。當恢復精力的時(shí)候，“蓄水池”又被填滿(mǎn)。精力透支而補充不足，就將導致“蓄水池”的坍塌崩裂；補充過(guò)量而支出不足時(shí)，“蓄水池”的儲量就會(huì )萎縮和削減。
那些埋頭苦干、工作狂的人往往造成工作精力下降，效率低下，常常導致暈頭轉向，焦頭爛額。精力管理比時(shí)間管理更重，蓋洛普調查發(fā)現，保持持續高效的關(guān)鍵因素之一便是在工作上至少有一個(gè)好朋友，建立一段健康的友誼，可以是補充積極精力的豐富源泉。別忘記：以勞逸結合為榮，以埋頭苦干為恥。

5) 以豁然開(kāi)朗為榮，以洗腦說(shuō)教為恥；洗腦是通過(guò)一系列規則、要求或建議實(shí)現對操縱者進(jìn)行控制，比如提出一個(gè)可望不可及的美妙前景，而這個(gè)目標只有參加操縱者組織的活動(dòng)才能達到。貶低現實(shí)生活、夸大美好前景，責備個(gè)體的缺陷，使操縱者逐漸產(chǎn)生一種無(wú)能感和依賴(lài)性。同時(shí)壓制個(gè)性化的行為與態(tài)度，一些思想要按照組織者的意思進(jìn)行，進(jìn)入這個(gè)組織就要拋棄過(guò)去的自己，重新做人。
被操縱者進(jìn)入組織以后，個(gè)人看法得到組織的鄙夷或者漠視，就唯恐棄之不及。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，一個(gè)新人誕生了，就成為操縱者的留聲機和傳聲筒。在實(shí)施精神控制的組織中，個(gè)體總是錯誤的，組織總是崇高的，外部世界總是低級的、邪惡的。最后，這種思維方式成了根深蒂固的思維定勢，很難認識到，也很難走出來(lái)了。
不少管理者總想借助“洗腦”手法管理員工，包括不少人把培訓當洗腦來(lái)用，這是大錯特錯。人人都反感這種方式，更何況是8090后員工呢？有效的方式是結合人性進(jìn)行引導，以自行判斷為前提，尊重個(gè)性，允許差異化存在，常常能夠讓下屬醍醐灌頂、茅塞頓開(kāi)、豁然開(kāi)朗的感覺(jué)。

6) 以同甘共苦為榮，以不近人情為恥；不近人情、冷淡苛刻的上司沒(méi)人受得了，這種上司很常把自己封閉在“唯我獨尊”的牢籠中。如果細心觀(guān)察，就會(huì )發(fā)現他們大多擁有卓越的實(shí)力，性格中的好勝心或成功欲都遠勝常人，但這會(huì )讓管理者陷入“每天靠自己打拼”的境地，失去“管理是讓別人做事”的本質(zhì)。
對下屬懷著(zhù)關(guān)切之心、試圖深入了解下屬的心情，愛(ài)才會(huì )產(chǎn)生。例如，平時(shí)對下屬毫不關(guān)心的人絕不可能知道下屬陷入了怎樣的苦悶、想做什么事請。相愛(ài)的戀人不僅能夠同甘，而且可以共苦。上司和下屬的關(guān)系也是如此。與其只在他們工作時(shí)給予關(guān)注，還不如平時(shí)就懷著(zhù)一顆和下屬一起面對困難、給予安慰的心。如果你不能在日常生活與下屬同甘共苦，又怎么可能在工作上積極配合你呢？

7) 以深入實(shí)質(zhì)為榮，以裝模做樣為恥；“看一看不就明白問(wèn)題的所在了？要是還發(fā)現不了，就多找幾個(gè)人討論討論，聽(tīng)聽(tīng)別人的意見(jiàn)，如果還不行，就多去查閱相關(guān)資料，搞清楚實(shí)際情況。在解決問(wèn)題之前，先要設計好方案，預估一下各個(gè)方案都會(huì )帶來(lái)哪些效果或是副作用。舉例來(lái)說(shuō)，這個(gè)要是這么做的話(huà)，一定會(huì )導致那個(gè)問(wèn)題的出現，那么就要再找到解決那個(gè)問(wèn)題的方案，而那個(gè)方案……”
以上言論乍聽(tīng)之下似乎還過(guò)得去，不過(guò)這種圣賢語(yǔ)錄式的“一般性工作指示”誰(shuí)都會(huì )說(shuō)，沒(méi)有任何實(shí)際的意義，絲毫無(wú)助于下屬開(kāi)展工作。這種過(guò)分強調基礎以掩飾自身的無(wú)能，說(shuō)話(huà)寬泛、空洞、不切實(shí)際；故意表現出為重要工作奔波勞碌——裝模作樣。
真正有能力的上司擁有全局視野，他還能夠明確指出當前應該集中解決什么問(wèn)題。出現問(wèn)題時(shí)，首先考慮如何解決，而不是責備訓斥。他們總能提醒或啟示問(wèn)題的核心，準確繪出大綱，指明問(wèn)題的本質(zhì)及解決方向。常常讓屬下豁然開(kāi)朗、柳暗花明的感覺(jué)，而那種裝模作樣、說(shuō)話(huà)寬泛的上司只能使屬下一頭霧水，摸不清頭腦，甚至有問(wèn)題也不敢問(wèn)出來(lái)了。

8) 以擁抱責任為榮，以歸罪他人為恥。
“我早就跟他講過(guò)了，這人的能力、素質(zhì)就是差！”這種話(huà)在組織中也常常聽(tīng)到。這種管理者在出現問(wèn)題時(shí)總是將責任推給下屬，還理直氣壯地強調自己如何。
首富比爾•蓋茨曾說(shuō)：人可不偉大，但不可沒(méi)有責任心。承擔責任沒(méi)有對錯、只有選擇！選擇的基點(diǎn)源于趨利避害，這是人性使然，只不過(guò)有的人只看到短期利益，而沒(méi)有注重長(cháng)期利益。
責任勝于能力、責任決定命運！擁抱責任不是一種付出，而是一種回報，責任越大，收獲越大；也是一種機會(huì )，多一份責任，就多一份成長(cháng)，多一份肯定。歸罪他人的人是以自己為重，強調自己的感受、需要、利益。
真正的領(lǐng)導者常常說(shuō)，少了一位優(yōu)秀的員工，多了一位不稱(chēng)職的經(jīng)理，員工犯的錯就是自己管理上缺失。他們總是屬下的“庇護傘”，哪怕是替屬下“背黑鍋”；他們以擁抱責任為榮，以歸罪他人為恥。