市場如同江湖，各企業就是江湖中的門派，企業的管理理念和方法就如同各門派的武功，雖然形式不一樣，但內在的規律和原理是相同的，其根本目的也在于促使企業目標達成。關鍵是企業管理人員選擇什么樣的管理規律，并按其規律辦事。以“和”作為管理之道，是一種人性化的東西。無論是管理者還是被管理者都是人。所以“和”之管理更容易使企業的人心達成共識。簡單概括，“和”之管理就是讓大家“各安其位”并“相互信任”的做一件“目標一致”的事情。

“以和為貴”也并不是讓大家一味地容忍退讓，在非原則性問題上的適當讓步正是為了在原則性問題上能夠堅持立場，正所謂“以退為進”、“以守為攻”。

每天的下班路上總是堵車不斷，今天也不例外。不過，鄰座一對母女間的對話讓我印象深刻，以致于下了公交車還在不斷回想，感慨頗多，接著就聯想到了企業信息化進程中的沖突管理。

各位可能頗不以為然，看上去幼兒園跟信息化根本不相干嘛—其實我也挺佩服自己的想象力的，夠豐富！—不過，大家還是看過再說吧。

公交車上的插曲

片段一

三十多歲的母親和5、6歲的女兒坐在隔壁的座位上，女兒正在描述她幼兒園的一天。

“孟洋不讓我玩玩具。”

“為什么不讓你玩？那玩具又不是他們家的！”母親的聲音立時拔高了2度。

“他說我是新來的，不愿意讓我玩。”女兒的聲音變小了。

“他憑什么就不讓你玩啊，你去告訴老師，跟老師說他不讓你玩。這玩具是幼兒園的，又不是他們家的，要是他們家的你還不玩呢，咱家里有的是。”

片段二

“他把我的椅子抽出來了，我坐到地上了。”

“那你也把他的椅子給抽出來，咱們可不能讓別人欺負！”

……

片段三

“我過去跟她說話，她就把嘴嘟起來，跟小鴨子一樣，呵呵。”

“誰呀？”

“吳茵茵。”

“那她為什么把嘴嘟起來呀？”

“因為她不樂意搭理我。”

“她不理你，那你也不理她。”

……

女兒的選擇

從上面的幾個片段可以看出來，母親是主張堅決捍衛自己權益的，她的主要觀點有：“去告訴老師”、“把他的椅子也抽出來”、“她不理你，你也不理她”。

可以看的得出來，這位母親絕對是屬于“針鋒相對”類型的。

女兒與母親不同，她在實際行動上已經采取了妥協退讓的做法，沒有與小朋友爭執，也沒有向老師打小報告。所以女兒基本可以歸為“以和為貴”的類型，只不過是其中最消極的一種罷了。

母親強調保護自己的權益沒有錯，只不過采取的方法有點粗暴，并不利于矛盾的解決，反而可能會加深女兒與小朋友之間的對立情緒，甚至可能會在一定程度上激化矛盾，并不可取。當然也不能任由女兒一味的忍氣吞聲，這樣只會使女兒今后更加孤立和懦弱，對解決問題同樣于事無補。

一、各安其位

人和就是人與人的和諧，人與團隊的和諧。人和并不是你好、我好、大家好。各安其位是企業人“和”的首要條件。

各安其位，在管理中就是建立組織架構體系，明確責權利，推動執行。很簡單，就是高層做高層的事，中層做中層的事，基層做基層的事情。那我高層不做高層的事情，非要去做中層基層的事情，中層不做中層的事情，非要去做基層的事情，好不好，當然不好。

在我國一些中小企業經常出現老板總經理，去干部門經理的工作，代替中層管理基層；中層代替基層業務員去談客戶、跑業務。在很多中小企業，老板就是最大的業務員、最大技術員，這樣的笑話并不鮮見。

各安其位、各負其責其實就是管理的基礎，很多企業雖然也都有著自己的組織架構和職責體系，但真正能夠執行很好的卻不多，究其原因，有些架構設置和職責脫離實際，我就見過不同的企業營銷From EMKT.com.cn中心卻有著相類似的組織架構和職責。原來這些都是從營銷管理的網站里下載的。這里，我也不能為不同的企業設置相同的組織架構和職責，也只是提供一些原則，由各企業根據本身實際進行優化調整

二、相互信任

“今日組織的基礎不再是權力，而是信任”。今天，我們所看到的大部分企業失敗的原因，都是那些原本應該互相合作以使企業生存和發展的人開始相互猜疑，事實上大部分有分歧的戰略目標和不清晰的業績指標都是由于不信任感造成的。

企業的高層領導之間需要信任。因為領導者如果不能夠互相信任，就不利于解決他們之間的分歧，最終使得他們不能夠在一個清晰的公司前景之前團結起來。他們也不能夠進行有效的大范圍內的變革，因為他們所采取的變革行為必須得到理解和支持。

值得注意的是，不信任感帶來的影響可不是僅僅局限于高層領導者的會議室里，他存在于企業的各個崗位之中。比方說一個普通員工如果取得不了周圍同事的信任，那肯定會遭到排擠直至出局。有關信任對管理的影響有以下幾個方面：

對組織成功的影響是：信任能使個人、團隊和群體為實現更廣闊范圍內的戰略目標而共同行動。

對團隊效率的影響是：為了實現共同的目標，團隊需要團隊成員有相互協調的能力，這就要求各個團員要互相信任。在成效顯著的團對里很難發現沒有信任。

對人與人之間合作的影響是：與他人直接合作，需要我們能夠相互充分信任，實現信息共享，團結在共同的目標下，承擔必要的風險，有效的處理困境。這才能實現雙贏，合作才能長久，才能成功。

對個人信用的影響是：人們要想獲得完成他們的工作所需要的自主權、資源和他人的支持就需要獲得他人的信任。不但對組織的成員來說是這樣的，而且對領導來說，這一點更重要。因為人們更愿意支持他們認為值得信任的人?！　　?br /> 三、目標一致

管理的最終目的就是為了實現組織的目標，實現目標的過程就是管理的過程，目標管理的精髓就是要做到使員工自身目標與企業目標和諧一致“上下同欲” 就是這么個道理，領導者管理人員要激勵引導員工上下心往一處想、勁往一處使，為實現特定的目標而不懈努力。

當然目標和諧一致是管理的理念，真正要實現這點需要具體的措施去落實，比如采取激勵機制設計、文化宣傳、責權統一等。舉例來講，員工目標是高收入，作為管理者就要設計一種科學的機制，幫助員工達成目標，幫助該員工為企業創造一千萬的效益，企業的效益實現了，員工的目標就能實現。如果員工追求職業的穩定和發展，當然只有企業持續的發展才能保證這點；如果員工夢想創業，企業就打造內部創業的平臺，為員工提供便利?！　　?/p>

對于涉及到企業戰略、信息化方向和IT規劃的原則性問題，我們必須堅持“針鋒相對”的立場；對于執行過程中遇到的應用性問題，比如工作方法、操作習慣上的矛盾，還是應該“以和為貴”，可以適當地作出讓步以避免沖突，為信息化的順利推進鋪平道路。

當然，在“針鋒相對”時也要講究策略，應該在以攻為守的同時兼顧“有理、有利、有節”，力爭以理服人。當雙方爭執不下的時候，不妨暫停討論，等心平氣和了之后再繼續。因為，“針鋒相對”只是希望信息部門對原則性問題能夠堅守立場，可不是鼓勵大家去吵架哦。

同樣的，“以和為貴”也并不是讓大家一味地容忍退讓，在非原則性問題上的適當讓步正是為了在原則性問題上能夠堅持立場，正所謂“以退為進”、“以守為攻”。我們在執行層面作出讓步，比如按照用戶的習慣改進系統的界面設計、調整培訓的時間來配合業務部門的工作安排，這些退讓并不會影響整個信息化建設的進程，反而有利于減少業務部門的抵觸情緒，使推進過程更加順利。正是在細節的迂回中達到了戰略的勝利，何樂而不為呢。