某時裝品牌企業老板抱怨，公司的文化理念是學習型企業，因此一向重視員工的培訓，培訓費用成本支出不少，可是年終盤點發現這些培訓對于員工的成長作用不大，員工的流失率居高不下，且有員工反映，忙于培訓和培訓考核，反而影響了業務業績，那么不培訓行么？好像心里更沒底，針對于此，他困惑2012年公司的培訓計劃又該如何定？　　

現在的企業都很“給力”，在市場競爭壓力之下大家只有拼公司的綜合實力，硬件靠資本，軟件靠人才，沒有培訓企業就不可能成長，成長中的企業無一不在培訓中。如今沒有哪家公司沒有培訓計劃，一年內總要經歷幾次室內，室外的培訓激勵課，既有老總授課也有外援專家，至于效果怎樣，筆者也接觸到一些小企業的經營者，他們卻是有些糾結，遇到類似的問題與案例差不多。培訓PPT課件做了不少，員工的培訓筆記也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢？就像新年放的大煙花一樣，看似“堆頭”是沉甸甸的，幾分鐘的絢麗綻放之后什么也沒有留下了?！　?/p>

既然我們企業離不開培訓，我們就要正確的看待它，應對它。從市場來看，現在的小企業培訓形式不外乎兩種，一是進程式，就是隨著一年的工作開展，制定好培訓進度和考核要求，按月推廣。如筆者見過案例公司的培訓進度就與月歷同步，定期定點，公司甚至給每個員工都購買了培訓記事本，365天分為月周天。涉及人生，產品，品牌，銷售，團隊協作，個人修養等等，內容多樣化。按培訓的內容和進度來說，這樣的培訓絕對是物有所值，基本是全面培養。二是培訓的個性式，筆者也了解一些公司，他們的培訓主張是張揚企業的個性化，一些內容涉及到如攀巖，蹦極，挑戰懲罰，情緒發泄等等，甚至在培訓過程中不乏一些男扮女裝、脫衣服等表演。公司認為這種培訓方式能打開年青員工的心智，能引發陣陣尖叫和許多眼球，放松和發泄之后，利于個人和團隊的“斗志升級”。

倒底哪一種培訓方式好呢？筆者在這里并不重點討論這個問題，而是要解決培訓的效果問題。形式不重要，時間長短不重要，關鍵是實質！中小型企業是要學會利用培訓這一自我成長方式，讓公司的經營業績穩步上升，良性發展，因為所有的公司總是渴望長大不是？　　

誰都不想讓自己公司的培訓效果像煙花，特別是缺乏進行系統標準培訓的條件和環境的企業，對培訓的結果當然是“緇銖必爭”。既然要培訓，那么就要最大化的保證培訓成果的有效性，驅動力，達到員工成長與公司雙贏的最終目的，結合企業發展現狀筆者認為應當做好各自企業培訓落地的三部曲：

一、共生互補

培訓內容不能盲從，追求完美的是境界而不是企業，經營者們都希望自己的公司效率高過戴爾電腦，企業文化勝過美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿？培訓是要讓員工有凝聚力，執行力與公司榮辱與共。作為培訓實效的出發點首先就是要結合公司實際，企業最需要什么就補什么？公司培訓的制定者不要把組織培訓作為負擔或是壓力，只為需要時“充電”。

因此在制定培訓計劃時，一定要結合公司經營的主要層面（如：可以以公司本年度的業績目標為假想敵），按“魚骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來，同時在企業目前的最大培訓需求之下，圍繞相關需求，制定培訓進度表，這樣避免與正常經營周期發生沖突和牽扯，使整體培訓目的進度有的放矢，嚴謹規范。

特別要指出的是必須要把年度級的培訓內容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進行考評和調整。

二、溫故而知新

失敗的企業都是“填空式”培訓，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部門的自我“任務考核”，人力資源涉內容博大精深，隨便一些內容都會排滿整個年度，雖有用但不實用?；畹嚼希瑢W到老，要學習的內容實在是太多了，雖然把個人素質是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結果是為對手培養了人才。制定培訓方案不是認為要找出每一個員工的弱項，并加以根除。而是要找出一個人身上最突出的特質，培訓的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質。員工培訓后若是達不到《孫子兵法》“善戰者，致人而不致于人”的效果的話，培訓就是在“耍雜技”？

溫故而知新，大家都知道學習不復習等于沒記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來是一場空?？己藰藴始扔袡M向也要有縱向，在進行下一階段培訓時要對上一培訓內容進行總結和消化。我們可以看到很多企業的培訓就是拉著員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發點都是在以“我”為中心，其實這是錯誤的。在培訓環節設計上，一定要有一個釘子回腳的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行系統培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個人能力重新規劃職業崗位，此外要根據不同的培訓目的設計要與銷售，管理部門相結合，互補考評。這樣，有進步，有調整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現培訓目標。　　

三、定型標準化

管理大師德魯克認為，企業只做兩件事：一是創造客戶，二是創新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴肅，實用也要高效。優秀公司的相關制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的，值得指的是為培訓性價比糾結的公司大多數公司制度和經營模式并不完善，對培訓效果的期望值過高，因此要在培訓策略設計中需要加一個實踐目標，把培訓的績效運用到公司的經營管理中去，把符合公司現狀，利用未來發展的培訓期望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成定型標準體系。

現在很多企業的培訓都是一時興起，培訓形式單一、內容乏味，將不同層級的員工進行統一的培訓，缺乏針對性。進入21世紀以來，中國企業飛速發展、百家爭鳴，隨著聯想、華為、蒙牛等跨國企業的誕生，中國企業又邁入了一個新的輝煌時期，企業對于追求也隨即上升到了一個更高的層次，企業是人的集合體，馬斯洛的需求層次理論似乎也同樣適用于在企業的追求，當其物質財富得以滿足后必然要有精神方面的追求以得到自我實現方面的滿足，在這些過程中必不可少的一個環節便是企業培訓。

華為新員工從入職開始便要接受文化的培訓，團結進取、責任心和敬業精神以及誠信是華為一直所強調的。華為公司的愿景和使命是豐富人們的溝通與生活，聚焦客戶關注的挑戰與壓力，提供有競爭力的通信解決方案，持續為客戶創造最大價值戰略。華為的培訓是華為“狼性”文化的重要組成部分，新員工接受培訓的過程是一次再生經歷?！度A為基本法》更是其企業文化的更好體現，華為將其文化如此定義“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”華為所營造的這樣一種文化氛圍、如此博大的情懷與操守怎能不被員工所接受、怎能不為其發展創造出不竭的動力……

其實每個公司的制度大同小異，但是在執行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標志化文化并不是一下子形成了，它需要與公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

培訓的最終目標是要為整個公司的管理架構體系服務的。因此在制定培訓計劃時人事部門要把培訓市場化，把適合公司理念，能提升業績，公司最需要的培訓內容逐步形成相應的體系標準作業和管理制度，通過本階段的培訓，既鍛煉了隊伍，也穩定了團隊，更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化，而相信通過這種方式制定的標準制度是根據員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。

當然，明年的培訓計劃也會隨之升級。