企業(yè)團隊成為企業(yè)發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，推動(dòng)創(chuàng )新成果，轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，加速財富增長(cháng)的有效組織形式。團隊這種新型的企業(yè)組織模式，在各國迅速興起，并取得顯著(zhù)效果。據美國《培訓》雜志調查，1996年度美國70％以上的企業(yè)都擁有一個(gè)以上的團隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團隊。
看中外企業(yè)優(yōu)秀團隊
美國摩托羅拉公司是世界著(zhù)名的電信電子公司。摩托羅拉依靠企業(yè)團隊，不斷實(shí)現“飛躍無(wú)限”的企業(yè)目標。摩托羅拉的團隊精神是“肯定個(gè)人尊嚴”，開(kāi)誠布公，讓每位員工直接參與對話(huà)，使他們發(fā)揮出各自最大的潛能，讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會(huì )，以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動(dòng)做出相應的回報。
德國貝塔斯曼集團是世界上第三大媒體企業(yè)，是擁有50余家子公司的大型跨國出版企業(yè)，是名副其實(shí)的“傳媒帝國”。貝塔斯曼有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨立的團隊，堅信獨立性可驅使員工主動(dòng)自覺(jué)、不斷創(chuàng )新。貝塔斯曼作為媒體產(chǎn)業(yè)特別強調創(chuàng )造性思維的應用，“人”是企業(yè)最重要的資源，傳媒業(yè)的員工都是有知識、有個(gè)性的人，應尊重個(gè)人，鼓勵創(chuàng )新。
阿里巴巴是電子商務(wù)的著(zhù)名品牌,被商人們評為“最受歡迎的B2B網(wǎng)站”。來(lái)自世界精英的夢(mèng)幻組合團隊是阿里巴巴大廈的基石。1999年，經(jīng)歷了數次創(chuàng )業(yè)挫折的馬云，帶領(lǐng)一批跟隨自己多年的團隊伙伴，從北京回到杭州，創(chuàng )立了阿里巴巴。雖然屢屢碰壁，但“做中國最好的企業(yè)”一直是他們共同的理想。阿里巴巴和淘寶網(wǎng)的創(chuàng )造者馬云不懂電腦，對軟件、硬件一竅不通。但馬云認為，一個(gè)成長(cháng)型企業(yè)成功的關(guān)鍵是打造一個(gè)明星團隊。隨著(zhù)中國電子商務(wù)的不斷發(fā)展，阿里巴巴已經(jīng)擁有500多萬(wàn)中小企業(yè)會(huì )員，從每天營(yíng)業(yè)額100萬(wàn)元，到每天利潤100萬(wàn)元，再到每天繳稅100萬(wàn)元，成長(cháng)速度驚人。
一問(wèn)：企業(yè)為何要組建團隊？
研究中外著(zhù)名企業(yè)的成功團隊，他們都是致力于開(kāi)發(fā)知識資源。知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)發(fā)展和財富增長(cháng)的方式發(fā)生了重大轉變。農業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，財富增長(cháng)的驅動(dòng)力是土地和體力勞動(dòng)，誰(shuí)擁有的土地越多，誰(shuí)擁有的勞動(dòng)力越多，誰(shuí)就越有財富。工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，財富增長(cháng)的驅動(dòng)力是資本和機器。工業(yè)經(jīng)濟的成熟期，以機器為主的機械力勞動(dòng)成為創(chuàng )造社會(huì )財富的基本形式。工廠(chǎng)越大，機器越多，機械化、自動(dòng)化程度越高，創(chuàng )造的財富就越多。工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，自然資源是“第一資源”，機器設備和貨幣資本等傳統資本是“第一資本”。知識經(jīng)濟時(shí)代，經(jīng)濟發(fā)展方式發(fā)生了根本改變，知識資源和知識資本變?yōu)樨敻辉鲩L(cháng)的主要驅動(dòng)力。知識資源成為企業(yè)的“第一資源”，知識資本成為財富增長(cháng)的“第一資本”。
美國微軟公司1975年創(chuàng )建時(shí)注冊資本只有區區900美元，但經(jīng)過(guò)三十年的發(fā)展，竟然創(chuàng )造了令世人瞠目的財富神話(huà)：2005年度，微軟公司總收入為397.9億美元，盈利額為122.5億美元，資產(chǎn)總額超過(guò)4，000億美元。微軟公司既沒(méi)有高大的廠(chǎng)房、也沒(méi)有先進(jìn)的機器和自動(dòng)化流水線(xiàn)，為什么財富增長(cháng)得如此神速？微軟擁有一流的知識資源，以及由知識轉化來(lái)的雄厚知識資本。微軟的模式是知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)財富增長(cháng)方式的最佳詮釋。
企業(yè)為什么要組建團隊？當前的團隊理論論著(zhù)中的論述不外是，組建團隊是基于完成某項專(zhuān)門(mén)任務(wù)；是從事專(zhuān)業(yè)化或例行工作以保證生產(chǎn)和服務(wù)流程正常運轉；是因某種特殊需要或突發(fā)事件而臨時(shí)組建的快速應急組織；是基于信息系統的發(fā)展，隨任務(wù)需要而改變的組織形式……表述有多種多樣，但都沒(méi)有揭示企業(yè)團隊的實(shí)質(zhì)。
企業(yè)組建團隊的宗旨只有一個(gè)，就是為了開(kāi)發(fā)知識資源，為了在知識開(kāi)發(fā)的基礎上推動(dòng)企業(yè)創(chuàng )新，為了將知識轉化為企業(yè)的知識資本，提升企業(yè)的核心競爭力。
二問(wèn)：企業(yè)知識資源在哪里？
知識資源的特性之一，是知識資源的隱蔽性。企業(yè)的知識資源在哪里？看不見(jiàn)摸不著(zhù)，似有若無(wú)，但它又是實(shí)實(shí)在在存在著(zhù)的。它不像自然資源那樣，可以花錢(qián)買(mǎi)得來(lái)，可以存放在倉庫里，可以建立賬簿進(jìn)行管理，量多量少一目了然。知識的載體有兩種，一種是人腦，稱(chēng)為隱性知識載體，一種是書(shū)籍、文獻、圖紙、音像資料等，稱(chēng)為顯性知識載體。任何顯性知識載體存儲的知識資源，都是備用知識資源，它們只有通過(guò)隱性知識載體的加工才可以轉化為直接知識資源，才能用于創(chuàng )新，才能創(chuàng )造財富，才能發(fā)揮效用。從嚴格意義上說(shuō)，具有健全頭腦功能的人，才是真正的知識載體。
團隊之所以能發(fā)揮巨大作用，就是因為團隊是知識的載體，而且是知識的共同載體。這個(gè)知識共同載體所存儲的知識資源的開(kāi)發(fā)，足以推動(dòng)創(chuàng )新項目的實(shí)現，即在技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新等方面有所前進(jìn)，有所建樹(shù)，實(shí)現預期目標。
只要認同了團隊是知識共同載體的理念，才會(huì )對團隊的人員構成的要求有深刻的理解。對知識的認知，不僅要有量的概念，而且要有質(zhì)的概念，包括種類(lèi)的概念。
團隊作為知識的共同載體，要求每一個(gè)成員必須有知識，而且知識越多越好。知識越多，團隊的知識總量越高，則團隊的創(chuàng )新基礎越好。這里要辨析兩個(gè)問(wèn)題：第一是要確立廣義的知識概念。理性知識、顯性知識是知識，同樣經(jīng)驗知識、隱性知識也是知識，技術(shù)知識與管理知識、自然科學(xué)知識與社會(huì )科學(xué)知識等都是知識。不可否認，文憑、學(xué)歷、學(xué)位是衡量知識的依據，但不是唯一依據。一般來(lái)講，高學(xué)歷、高學(xué)位的人，他們的知識基礎比較牢固，涉獵知識面較寬，分析問(wèn)題所需要的知識能力較強。要辨析的第二個(gè)問(wèn)題是團隊的知識總量問(wèn)題。一位導師帶出來(lái)的兩位博士的知識總量，不會(huì )是“1+1＝2”，而是“1+1>1<2”，因為他們的知識有重復和重疊。團隊的知識總量中同樣也存在知識的重復和重疊問(wèn)題。全部由博士組成的團隊不一定就是優(yōu)秀團隊，就是這個(gè)道理。在考慮團隊人員構成時(shí)，要定性分析知識的總量和知識面的寬泛度，在可能的條件下，盡量提升團隊的知識總量，加大團隊知識面的寬泛度。
團隊是由不同知識層次、不同能力水平、不同年齡梯級、不同性格脾氣的人組成的。團隊的重要原則就是成員之間的相互配合、相互補充、相互交融、相互促進(jìn)、相得益彰。團隊的這種互補性，有一種“五指理論”作了最好的詮釋。人手的五指，伸出來(lái)不一般長(cháng)，卻各有各的位置，各有各的用處，又各有各的不足，相互配合在一起，就成了無(wú)所不能的優(yōu)秀“團隊”：張開(kāi)如扇，可抓可拿；攥起來(lái)似斗，可捶可打；握筆能寫(xiě)字，拿針能繡花。團隊的互補性原則，表現為成員之間的知識互補、專(zhuān)業(yè)互補、能力互補、經(jīng)驗互補、技術(shù)互補、性格互補，以及功能性專(zhuān)長(cháng)、管理風(fēng)格、決策風(fēng)格等特點(diǎn)的互補，以此來(lái)達到團隊知識總量最大化的要求。知識互補性是收益遞增現象的本質(zhì)。知識互補性的含義是：知識A和知識B聯(lián)合運用于創(chuàng )新活動(dòng)時(shí)的收效必定大于它們單獨運用于創(chuàng )新活動(dòng)時(shí)各自獲得的收效的加總。團隊成員之間的知識互補，可以提升團隊的知識總量，加大知識面的寬泛度，增強創(chuàng )新的基礎，使思路更廣，眼光更遠，思維能力更強，將提升團隊創(chuàng )新目標實(shí)現的效率。
任何精明的個(gè)人都不可能做到事事精通，團隊可以做到；沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊。美國麥當勞公司的創(chuàng )始人克洛克曾說(shuō)過(guò)：“世上沒(méi)有任何東西能取代團隊的力量。才華不能取代，有才能而失敗的人比比皆是；天才不能取代，才華橫溢又毫無(wú)進(jìn)取的人不勝枚舉；單靠教育不能取代，受過(guò)教育但潦倒終生的人充斥社會(huì )；惟有團隊能夠無(wú)所不能，最終獲得成功。”
知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識，是知識從單獨載體向共同載體的轉變過(guò)程。團隊之所以有強于個(gè)人的創(chuàng )新收效，重要的原因就是團隊成員之間的知識共享和信息共享。團隊的知識積累將更多，知識思索將更深刻，知識的聯(lián)想將更豐富，知識的感悟將更透徹，進(jìn)而更易于對企業(yè)及其涵蓋的諸多方面事物的本質(zhì)和規律獲得深入一步的、新的認識和把握。英國作家蕭伯納有一句名言：“兩個(gè)人各自拿著(zhù)一個(gè)蘋(píng)果，互相交換，每人仍然只有一個(gè)蘋(píng)果；兩個(gè)人各自擁有一個(gè)思想，互相交換，每個(gè)人就擁有兩個(gè)思想。”微軟“釋放信息”的做法是值得借鑒的。在微軟不論是哪個(gè)部門(mén)或哪個(gè)項目小組，不論是上級還是下級，都盡可能地將自己目前的工作狀況、項目思路、計劃實(shí)施、存在問(wèn)題等信息公布出來(lái)。“釋放信息”這種形式，使微軟創(chuàng )造了一種相互信任、相互協(xié)助、高效率的工作氛圍，目的是互通有無(wú)、信息共享、相互協(xié)作，全面提升了企業(yè)知識資源的數量和質(zhì)量，確保了公司的成功和發(fā)展。
三問(wèn)：團隊知識資源如何開(kāi)發(fā)？
團隊作為知識的共同載體，是企業(yè)中最寶貴的知識資源。但是，知識資源是存儲在每一個(gè)個(gè)體的知識載體之中。這些知識載體的個(gè)體是否愿意貢獻其全部的知識存量，決定于這些知識載體個(gè)體的情緒、志向和心態(tài)。同時(shí)，只有知識的數量并不一定能實(shí)現創(chuàng )新的目標，必須在知識積累的基礎上，進(jìn)行知識思索、知識聯(lián)想、知識感悟，而這些同樣受制于知識載體個(gè)體的情緒、志向和心態(tài)。因此，團隊知識資源的開(kāi)發(fā)，要有適當的方法。
對于一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，組建伊始就必須樹(shù)立明確的創(chuàng )新目標。團隊富有激情的遠大目標可以令成員振奮精神，充分調動(dòng)每個(gè)人的聰明才智和創(chuàng )新潛能，創(chuàng )造超乎尋常的成果。富有挑戰性的創(chuàng )新目標可以使團隊成員增加歸屬感和光榮感。共同的愿景能激發(fā)出高昂的創(chuàng )新熱情和戰勝艱難險阻的強大力量，真正形成知識互補、成果共享、關(guān)系和諧的高效團隊。目標的一致性，是團隊建設的基石。只有在團隊成員對所要達到的整體目標一致的肯定和充分的認同，才能為之付出努力，最終共同實(shí)現目標。
每一個(gè)團隊成員首先是一個(gè)追求自我發(fā)展和實(shí)現的知識載體個(gè)體，然后才是一個(gè)從事團隊工作、有著(zhù)團隊分工的職業(yè)人。團隊中的每一個(gè)成員都有不同的成長(cháng)環(huán)境、教育環(huán)境、工作環(huán)境以及由此而逐漸形成的不同的自身價(jià)值觀(guān)，但他們每一個(gè)人同樣都渴求尊重的要求，都有一種被尊重的需要。團隊要懂得尊重，尊重所有成員，尊重他的人格，尊重他的性格，尊重他的興趣，尊重他的愛(ài)好，尊重他的感覺(jué)和需求，尊重他的態(tài)度和意見(jiàn)，尊重他的成就和發(fā)展，尊重他人存在的價(jià)值。任何的不尊重、不信任，最容易從根本上挫傷成員的積極性，挫傷他們的自尊心。團隊成員都要以尊重他人的平等態(tài)度進(jìn)行交往，既尊重他人，又保持自我個(gè)性，尊重彼此的意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)，尊重彼此的技術(shù)和能力，才會(huì )使團隊的知識資源得到開(kāi)發(fā)，促使團隊創(chuàng )新目標的實(shí)現。
只有寬容才能創(chuàng )造團隊的和諧、進(jìn)取的良好氛圍和寬松的環(huán)境，才有利于知識資源的開(kāi)發(fā)。
只有寬容才能營(yíng)造團隊“自由思想”、“自由討論”的廣闊生存空間。在不懈追求對事物的本質(zhì)和規律的認識和把握中，每個(gè)人都有權力根據自己的情況確立自己的追求，開(kāi)辟走向未來(lái)的道路。團隊尤其要寬容錯誤?？茖W(xué)的發(fā)展就是一個(gè)不斷提出猜想，發(fā)現錯誤，修正錯誤，然后再不斷提出新的猜想的循環(huán)往復的過(guò)程。任何錯誤的認識和分析，都不同程度地包含著(zhù)部分真理，因此，不能采用“一棍子打死”全面否定的做法。以寬容的胸襟來(lái)包容成員的錯誤，就會(huì )驅散彌漫在團隊成員之間的不良情緒，推動(dòng)團隊成員的合作關(guān)系更上一層樓，推動(dòng)知識資源的開(kāi)發(fā)。
創(chuàng )新是一種具有主動(dòng)性、進(jìn)取性、開(kāi)拓性的，充滿(mǎn)成功自信和創(chuàng )造激情的智力勞動(dòng)。團隊作為以創(chuàng )新為己任的組織，團隊成員的成功信心應該得到悉心愛(ài)護，團隊成員的創(chuàng )造激情應該得到充分肯定，只有最大限度地調動(dòng)團隊成員的創(chuàng )新積極性，才能最大限度地挖掘蘊藏在團隊成員身上的全部智慧和無(wú)窮潛力，才能有效進(jìn)行知識資源的開(kāi)發(fā)。激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。團隊必須時(shí)刻注意激發(fā)團隊成員的創(chuàng )造激情，鼓勵團隊成員的成功信心，充分調動(dòng)團隊成員的創(chuàng )新積極性，誘導團隊成員最大限度地挖掘蘊藏全部智慧和無(wú)窮潛力，驅使團隊成員讓人生價(jià)值在創(chuàng )新成果的實(shí)現中得到充分展示。美國哈佛大學(xué)的專(zhuān)家指出，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20-30％，甚至可能引起相反的效果；適時(shí)、適當、適度的成功激勵，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80-90％。推動(dòng)帆船前進(jìn)的不是帆，而是看不見(jiàn)的風(fēng)。激勵是推動(dòng)帆船前進(jìn)的風(fēng)，是“潤物細無(wú)聲”的春雨。