精益生產(chǎn)是通過(guò)系統結構、人員組織、運行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統能很快適應用戶(hù)需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達到包括市場(chǎng)供銷(xiāo)在內的生產(chǎn)的各方面最好的結果。與傳統的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。 但是企業(yè)運用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現在看來(lái)還沒(méi)有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。 當精益成為一種文化，學(xué)習精益必須要重新塑造企業(yè)文化。
雖然在車(chē)間現場(chǎng)發(fā)生的顯著(zhù)改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車(chē)間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現實(shí)的。文化的變革要比生產(chǎn)現場(chǎng)的改進(jìn)難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實(shí)施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結合起來(lái)。
　　傳統企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。
企業(yè)文化是企業(yè)內多數人的習慣，大家都做的事或大家都認同的東西。例如：大家都穿正裝上班是一種企業(yè)文化，大家都穿便裝上班也是一種企業(yè)文化，大家都改善是一種企業(yè)文化，大家墨守成規也是一種企業(yè)文化。企業(yè)文化不能等同于企業(yè)文化活動(dòng)，兩者甚至沒(méi)有多大的牽連。企業(yè)文化應當建立在企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的基礎之上，企業(yè)文化應當以人為本。怎樣評價(jià)一個(gè)企業(yè)是不是以人為本呢？那要看企業(yè)追求的是什么，生存和發(fā)展依靠的是什么。企業(yè)以人為本就是辦企業(yè)為了人，依靠人。只有為了人，大家才會(huì )有共同目標，才會(huì )有凝聚力，才可能去依靠人。企業(yè)必須靠人，企業(yè)少了人就是止業(yè)了。在中國的許多世界級大公司如可口可樂(lè )，肯德基，戴爾，耐克，索迪斯，愛(ài)默生，他們的廠(chǎng)房，辦公樓多數是租來(lái)的，有的甚至連設備都沒(méi)有。他們擁有的只是自己的團隊，品牌和管理體系，但他們經(jīng)營(yíng)的非常好。一個(gè)企業(yè)，如果一切為了利潤，完全依靠投資設備和廠(chǎng)房來(lái)發(fā)展，而沒(méi)有在員工發(fā)展上給予足夠的投入，那很可能是步入了以資為本的誤區了。人力資源是企業(yè)里最寶貴的資源，而不少企業(yè)的確沒(méi)有把注意力放在這一寶貴資源上。