有一些疑問(wèn)一直橫亙在那些被光環(huán)和謊言圍繞的大腦里，盡管曾被認為具有非常的掌控和駕馭能力，也被認為從痛苦和失敗中磨礪了梅花般的香味。但，疑問(wèn)始終以各種化過(guò)妝的形式爬上腦褶皺：
    領(lǐng)導者有哪些局限？應該具備哪些方面的能力？
    領(lǐng)導者應該如何去修煉？
    這種修煉對他所領(lǐng)導的企業(yè)意味著(zhù)什幺？
    我們的研究成果表明，一個(gè)領(lǐng)導人常常面臨這樣幾種關(guān)鍵情景下的挑戰：以戰略遠見(jiàn)驅動(dòng)企業(yè)、對企業(yè)成長(cháng)的掌控、對發(fā)展方式與路徑的變革，對自身定勢的突破。
    過(guò)去我們很強調領(lǐng)導人的基礎能力問(wèn)題，但大量的研究證明，這些能力只是元素而已。而對這些能力的綜合應用，來(lái)對付一個(gè)或多個(gè)（往往是混在一起）特定的情景，才是領(lǐng)導人的修煉難題。
    戰略遠見(jiàn)缺乏——索尼神話(huà)的終結
    曾經(jīng)被企業(yè)界奉若神明的索尼CEO出井伸之怎幺了？去年的“最差經(jīng)理人”出井伸之赫然位列其中，是什幺原因導致這位業(yè)界英雄得到這幺一個(gè)令人尷尬的頭銜？
    這大概主要是因為索尼在出井伸之的領(lǐng)導下失去了技術(shù)上的領(lǐng)先性，轉而變成了一個(gè)以?shī)蕵?lè )產(chǎn)品為導向追求規模效應的企業(yè)（而非令人震撼的技術(shù)領(lǐng)先性）。在盛田昭夫時(shí)代，索尼一直強調技術(shù)為王，但是隨著(zhù)電子制造業(yè)利潤的下滑，出井伸之重新定義索尼的品牌內涵，將索尼從一個(gè)“電子產(chǎn)品”變成一個(gè)“電子索尼”，放慢了在電子技術(shù)研發(fā)上的步伐，而把重點(diǎn)放在游戲、娛樂(lè )市場(chǎng)的開(kāi)拓上，失去了在技術(shù)上的領(lǐng)袖地位。當然在市場(chǎng)選擇上，放棄中國也是出井伸之犯下的一個(gè)方向性錯誤，連續答錯幾道關(guān)鍵題，好不令人扼腕。但為什幺去年才事發(fā)呢，為什幺之前沒(méi)人發(fā)現呢？
    我依然記得半年前他接受陽(yáng)光衛視的楊瀾采訪(fǎng)時(shí)的嬉笑怒罵，縱橫捭闔的豐姿。
    那個(gè)笑話(huà)是這幺說(shuō)的，印第安人問(wèn)巫師，“今年冬天冷不冷？”。巫師裝模作樣算了半天，回答到今年冬天很冷。印第安人于是開(kāi)始四處拼命收集柴禾，為將要來(lái)到的嚴冬做準備。巫師很緊張，萬(wàn)一冬天不冷的話(huà)，他預言的權威性豈不是被戳穿了嗎？沒(méi)有辦法，巫師只好打電話(huà)到美國氣象局去求證今年冬天到底冷不冷。氣象局的人回答到：“今年冬天肯定冷得不得了，你沒(méi)看到所有的印第安人都在忙著(zhù)收集柴禾準備過(guò)冬嗎？”。
    索尼神話(huà)的破滅，難道就只是出井伸之一個(gè)人缺乏遠見(jiàn)嗎？之前業(yè)界對出井伸之的狂熱追捧是不是幫兇呢。當各種商業(yè)媒體對索尼的三駕馬車(chē)盛贊之時(shí)，甚至無(wú)意的欣賞他們穿名牌西服，舉止間流露著(zhù)國際人的氣派時(shí)，在業(yè)界傳頌他們在娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)上巨額投入時(shí)。我們也扮演了哪些印第安人的角色，讓出井伸之們從我們身上找到了一種印證，反過(guò)去又強化了他們的意圖和信心。
    喪失掌控之局——帕瑪拉特一再出問(wèn)題
    液態(tài)奶生產(chǎn)曾高居世界第一的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特1995年進(jìn)入中國，憑借全球乳業(yè)巨頭的良好形象和雄厚的資本，市場(chǎng)初期開(kāi)拓非常順利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)各大超市的貨架，一時(shí)間公司如日中天，似乎拿下中國市場(chǎng)已經(jīng)是如探囊取物般不成問(wèn)題。但高管在對公司發(fā)展的掌控上開(kāi)始出現重大失誤，他堅持基本不做媒體廣告，并且一直堅持推行高檔產(chǎn)品戰略，導致生產(chǎn)銷(xiāo)售越多，虧損越大，難以支持。
    隨后該企業(yè)在歐洲市場(chǎng)不斷調整自己，一會(huì )傳來(lái)好消息，一會(huì )又傳來(lái)壞消息，總之幾次三番消息的振蕩之后，終于傳來(lái)高層為了某種原因造巨額假帳高達100億美金的消息。
    東窗事發(fā)時(shí)，剛剛辭職的帕瑪拉特公司前總裁坦齊正攜妻子在南美厄瓜多爾度假。他們的下一個(gè)目的地是以盛產(chǎn)海龜聞名于世的旅游勝地加拉帕戈斯群島。1961年他的公司在意大利北部一個(gè)默默無(wú)聞的小鎮創(chuàng )立，42年里，他把它發(fā)展為一個(gè)擁有36000名員工和遍布全球30個(gè)國家的137家分支機構的商業(yè)帝國。也許他認為自己該休息一下了。
    后來(lái)這位總裁先生就更有趣了在踏入警車(chē)時(shí)，他態(tài)度坦然，信心十足，微笑著(zhù)向圍攏的大批記者揮手致意。但接受訊問(wèn)后，他徹底崩潰了。他承認虧空有100億美元，他說(shuō)他也不明白這些錢(qián)是怎幺消失的，他一直試圖把責任全盤(pán)推給他的舊部下們。
    再后來(lái)坦齊在獄中表示，為了挽救他一手打造的帕瑪拉特公司的沉淪，他愿意將他在家族公司里的股份、他的豪華游艇和私人飛機都轉交給新的管理層。
    其實(shí)這一切不過(guò)是源于高層對于公司失控后的恐慌，對此，我們太熟悉了――他們和系統作戰，欺騙自己和他人（主要是自己），給自己制造一個(gè)假相。
    關(guān)注變革――宏基之變
    當宏基股票跌到9塊新臺幣的時(shí)候，頭發(fā)已經(jīng)花白的施振榮不得不再度出山，此前，他已經(jīng)退居二線(xiàn)多年，“享受大權旁落的樂(lè )趣”，但是到2000年年底，他有些著(zhù)急了，他說(shuō)：“CEO做不好，就得換腦，換腦來(lái)不及就得換人。”
    施振榮曾以“群龍無(wú)首”來(lái)比喻宏基分散的管理模式，并為此真心地自豪，他堅持這樣做的理由是：IT變化快速，不適合采用制造工廠(chǎng)中央集權式的管理方式，必須讓每個(gè)人都有強烈的“擁有感”和“責任感”。在施振榮看來(lái)，企業(yè)家“想擴張自己的企業(yè)，又想象原來(lái)一樣地擁有企業(yè)”，只能借錢(qián)來(lái)擴張，這種擴張模式導致的風(fēng)險將不停地往企業(yè)家一個(gè)人身上壓。企業(yè)越大，風(fēng)險越大，壓力越大，“到最后企業(yè)和企業(yè)家都被壓垮了。”
    正是堅持了這個(gè)理念，宏基現在在全球41個(gè)國家擁有232家公司、3萬(wàn)5千名員工，是臺灣最大的進(jìn)出口廠(chǎng)商。
    但“群龍無(wú)首”也會(huì )造成各自為政、重復投資、資源浪費的弊端，當這些弊端嚴重到一定程度，危及到宏的生存與發(fā)展時(shí)，施振榮不得不親自站出來(lái)治“群龍無(wú)首”的病，他取消了集團下設的各次級集團，整合重復投資的事業(yè)，簡(jiǎn)化組織與流程，提升執行能力。
    任何一種組織管理模式都是一把雙刃劍，“群龍無(wú)首”正確，治理“群龍無(wú)首”也必要。
    施振榮為宏基動(dòng)的另外一個(gè)大手術(shù)是，將代工業(yè)務(wù)和品牌業(yè)務(wù)徹底分開(kāi)，讓原來(lái)最可能是接班人的林憲銘像明基李耀當年一樣出去單飛，施振榮將宏基的自有品牌交給了原宏科董事長(cháng)王振堂管理。
    施振榮為宏基動(dòng)的第二個(gè)手術(shù)是，將宏基向服務(wù)轉型。作為臺灣IT的精神領(lǐng)袖，施振榮每年都會(huì )發(fā)布一個(gè)有關(guān)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的新理念，諸如微笑曲線(xiàn)、全民電腦、XC等等，施振榮2002年提出了微巨服務(wù)，他說(shuō)和往年不同，往年的理念只是一個(gè)理念，微巨服務(wù)是正投巨資進(jìn)行著(zhù)的業(yè)務(wù)。
    突破自我--韋爾奇的自我突破
    1996年，韋爾奇在《財富》論壇上蔑視的宣稱(chēng)“我的辦公室沒(méi)有電腦，我不需要電腦”，這就是韋爾奇當時(shí)的宣言（直到1998年，韋爾奇才又開(kāi)始學(xué)打字，此前他只在高中學(xué)過(guò)打字，但那是“可怕的事”）。
    到2000年，GE已經(jīng)跑在傳統經(jīng)濟的前面。韋爾奇的新綽號也變成“e-杰克”。
    那年64歲的韋爾奇是怎樣開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)的？韋爾奇自述對互聯(lián)網(wǎng)的認識始于1998年中期，特別是到圣誕節時(shí)。當他發(fā)現GE的辦公室采購所有用品都在網(wǎng)上，而比他年輕17歲的太太珍妮也在網(wǎng)上給外孫買(mǎi)東西時(shí)，他想，“如果我再不注意它，我會(huì )作為一個(gè)思想保守的土老冒退休。”
    另一件觸動(dòng)韋爾奇的事是他到歐洲時(shí)，發(fā)現GE下屬的一間保險公司的總裁老跟他講“mentor”（輔導老師）如何如何。原來(lái)他的mentor是每周末教他兩三個(gè)小時(shí)計算機的人。
    1998年韋爾奇決定邀請著(zhù)名的Sun公司的CEO麥克尼利加入GE的董事會(huì )。
    麥克尼利那年45歲，Sun則被譽(yù)為“Internet時(shí)代具有最好的方向感的硬件公司”。他走進(jìn)GE董事會(huì )時(shí)，他的不恭不敬大喊大叫，令一向以自己的包容性驕傲的GE人也感到難以忍受。
    韋爾奇說(shuō)，麥克尼利對GE的作用在于，“他使我們的人知道反常也是對的，盡管他遠比我們理解的反常還要反常”，“他用我們通常不用的速度談話(huà)，他帶給我們和IT有關(guān)的緊迫感”，“我想要另一代人的所有的智力和熱忱，想要正在改變世界的那種工業(yè)，他的到來(lái)使我們很受用。作為一個(gè)樣板，他對我們的年輕經(jīng)理的作用是神奇的。”
    那一年，韋爾奇的GE終于和互聯(lián)網(wǎng)擁抱了。
    當好一個(gè)企業(yè)的船長(cháng)，你準備好了嗎？
    出身卑微、原本窮困潦倒的哥倫布在年屆而立，娶了個(gè)有錢(qián)的貴族小妞，眼看可以輕輕松松過(guò)好日子的時(shí)候，他卻醞釀了自己將要實(shí)現的一個(gè)驚世駭俗的計劃，然后和反對者論戰了8年的時(shí)間，最終用一種木制的帆船，僅僅靠著(zhù)對風(fēng)向和洋流的精心把握，就朝著(zhù)茫茫大洋的未知前程勇敢地駛去。當他的船員們認為自己在向死亡航行，哥倫布謹慎的用各種手段阻止著(zhù)叛亂發(fā)生。
    讓我告訴你，哥倫布既不是測繪地圖的好手，也不是估摸風(fēng)速的專(zhuān)家，他經(jīng)常說(shuō)服不了那些古老的風(fēng)險投資者，但他還是有長(cháng)項的，他把一個(gè)雞蛋立在桌子上，他說(shuō)萬(wàn)事開(kāi)頭難！他是具有遠見(jiàn)的。
    還有一個(gè)船長(cháng)庫克，用他的天才發(fā)現了可以治療壞血病的療法，當時(shí)它正困擾著(zhù)數以千計的海員。因此他是個(gè)勝任的知識管理者和傳播者。他還是一個(gè)卓越的領(lǐng)航者和出了糾紛的專(zhuān)家，但他一直處理不好和土人之間的關(guān)系，他為此死去。