醫院在設計薪酬體系時(shí)，首先通過(guò)對醫院戰略的分析來(lái)制定薪酬策略，綜合考慮醫院因素（戰略目標、績(jì)效、文化）、員工自身因素（包括個(gè)人資歷、工作經(jīng)驗、個(gè)人潛力等）、崗位因素以及同行業(yè)人員市場(chǎng)價(jià)格等多種因素，運用所有各種可能的薪酬元素——固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈性福利與非經(jīng)濟薪酬等來(lái)使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，發(fā)揮薪酬對于醫院發(fā)展戰略的支持功效。要設計一個(gè)戰略導向的全面的薪酬系統，一般要經(jīng)歷幾個(gè)關(guān)鍵步驟。

    幾個(gè)關(guān)鍵步驟詳細說(shuō)明如下：

    （一）從戰略角度來(lái)確定醫院薪酬策略

    醫院必須從戰略的角度（包括醫院核心價(jià)值觀(guān)及醫院發(fā)展目標等）進(jìn)行分析，對薪酬進(jìn)行定位，制定出薪酬政策并對薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平及薪酬形式做出選擇。

    醫院制訂的薪酬政策主要涉及到醫院薪酬成本與預算控制方式及醫院的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問(wèn)題。

    醫院可選擇的薪酬模式有以職位或崗位為中心、以能力為中心及以技能為中心三種模式；薪酬結構策略有高彈性、高穩定及調和型模式；薪酬水平策略包括市場(chǎng)領(lǐng)先策略、市場(chǎng)跟隨策略、成本導向策略或混合薪酬策略；薪酬形式策略是指員工所得的總薪酬的組成部分。具體實(shí)施中究竟選擇哪種策略模式，醫院應具體情況具體分析。

    （二）職位分析與職位評價(jià)

    職位分析主要是進(jìn)行工作的重新設計，消除不必要的職位，制定崗位規范，形成組織結構圖與崗位說(shuō)明書(shū)。

    職位評價(jià)（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較醫院內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同醫院間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以崗位說(shuō)明書(shū)為依據。評價(jià)崗位的相對價(jià)值大多采用點(diǎn)值因素法，即依據評價(jià)要素確定其點(diǎn)數，然后加以匯總，再根據總點(diǎn)數確定崗位等級。

    （三）確定薪酬結構與水平

    薪酬結構是指醫院內各項工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性與其所對應的應付工資之間的關(guān)系。薪酬結構設計就是把醫院各項工作勞動(dòng)價(jià)值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實(shí)際的工資值，使醫院內所有工作的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，從而保證了醫院薪酬體系的內在公平性。然后將眾多類(lèi)型的薪酬歸并組合成若干個(gè)等級，形成一個(gè)薪酬等級系列，進(jìn)而確定醫院內每一個(gè)職務(wù)具體的薪酬范圍。

    薪酬水平是指醫院中各職位、各部門(mén)以及整個(gè)醫院的平均薪酬水平，它決定了醫院薪酬的外部競爭性。在當前的經(jīng)濟形勢及市場(chǎng)環(huán)境下，薪酬水平應更多的關(guān)注職位與職位之間或者不同醫院中同類(lèi)工作之間的薪酬平均水平，而不是整個(gè)醫院平均水平的對比。

    （四）市場(chǎng)薪酬調查

    市場(chǎng)薪酬調查的目的是為了參照本地區、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調整醫院的薪酬水平與結構，使之具有市場(chǎng)競爭力，保證醫院薪酬體系的外在公平性。薪資調查的主要內容：薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長(cháng)率、組織結構與崗位設置等。

    （五）可變薪酬設計

    可變薪酬可分為短期激勵計劃和長(cháng)期激勵計劃。短期激勵計劃有：利潤分享計劃、收益分享計劃、風(fēng)險分享計劃等；長(cháng)期激勵計劃主要有：?jiǎn)T工持股計劃、股票期權計劃等。目前醫院在員工持股計劃、股票期權計劃等長(cháng)期激勵方面，尚未有比較成形的操作方案及成功案例，在操作過(guò)程中可更多的參考國內知名企業(yè)的成功經(jīng)驗，同時(shí)考慮國家衛生系統及本地區有無(wú)相關(guān)的政策作指導，還要結合本地區、本醫院的實(shí)際情況。

    （六）福利品種設計

    現行的福利產(chǎn)品多是國家法令強制施行的福利，基本上是法定福利。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，員工需求將愈多元化，不同員工會(huì )有不同的需求和愛(ài)好，人力資源部門(mén)就要加大彈性福利產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，提供多樣化的福利產(chǎn)品，提高員工的福利選擇權，使福利的效用最大化，增強員工對醫院的向心力。在實(shí)際工作中，福利的水平與福利的形態(tài)都產(chǎn)生激勵作用，同時(shí)彈性福利非常強調“員工參與”的過(guò)程，希望從別人的角度來(lái)了解他人的需要。

    （七）評估非貨幣性經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬

    非貨幣性經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬都是屬于非貨幣性的報酬，它們是員工從工作環(huán)境、工作氛圍、工作中人際關(guān)系以及從工作本身所獲得的心理收入。對醫院?jiǎn)T工，醫院除給予較好的薪酬待遇外，還要強調和突出“人本管理”，從關(guān)心人，理解人，尊重人的角度，多考慮員工從工作中獲得的心理收入。這樣才能發(fā)揮薪酬的整體作用，從而獲得員工對醫院的忠誠。

    1、醫院通過(guò)工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更富吸引力與趣味性，如：安排醫生多開(kāi)設健康講座；到基層、社區醫院開(kāi)專(zhuān)家門(mén)診；住院醫師與門(mén)診醫師的崗位輪班；外聘為醫科大學(xué)、中醫學(xué)院的兼職教授等。

    2、醫院為員工提供在職培訓和學(xué)習的機會(huì )，如：選派有潛力的醫生到大醫院進(jìn)修；建立先進(jìn)的醫院圖書(shū)館、電教室供員工使用；開(kāi)設全科門(mén)診，擴大專(zhuān)科醫生的知識面。

    3、醫院在工作中適當授權，賦予員工較大的責任及參與決策的機會(huì )，如：通過(guò)建立科室責任制，自由組合醫療團隊等方法來(lái)擴大醫生的工作自主權；成立績(jì)效考核委員會(huì )、藥械采購委員會(huì )、醫院決策委員會(huì )等賦予員工參與決策的機會(huì )。

    （八）薪酬體系的整體評估與控制

    在建立了薪酬體系之后，必須繼續對其進(jìn)行管理以確保其有效性。在薪酬制度的執行過(guò)程中，醫院管理者要根據員工工作的行為和取得的實(shí)際效益，對薪酬制度進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)還要根據不斷變化的客觀(guān)環(huán)境及時(shí)的調整薪酬政策，使薪酬戰略與醫院的整體發(fā)展戰略趨于一致。醫院薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實(shí)行適當的監督、評價(jià)、修正和控制等管理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個(gè)相當復雜的問(wèn)題，也是一項長(cháng)期的工作。

    醫院的競爭歸根到底是人才的競爭，一個(gè)醫院需要有競爭力的薪酬來(lái)吸引人才與留住人才，否則員工就可能去其他醫院尋找發(fā)展機會(huì )，而人才的獲得遠比醫療設備的購買(mǎi)、資金的投入更艱難。因此科學(xué)合理的全面薪酬體系是醫院進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。