一。 受制于組織結構

    在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難于逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。

    二。 失控

    企業失控通常有兩個起因：一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。傳統的戰略監控流程由三部分組成：制定戰略并確定具體目標；實施戰略；以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰略實施處于受控狀態，作者提出必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過信息，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。并且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。

    三。 領導失效

    在企業戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經?？梢园l現不少企業的高級主管要么剛愎自用，要么優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業實現戰略規劃時亟需的強有力的領導才干。如此企業往往陷于束手無策的尷尬境地，企業的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領導企業達成戰略目標，企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達企業的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃；同時要設定企業的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現企業戰略目標奮力爭先；另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。

    四。 對競爭環境的錯誤判斷

    許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才能生存”的年代。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

    五。 有失偏頗的假設前提

    有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象。作者在文中斷言，企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所（續致信網上一頁內容）當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

    六。 競爭優勢的自我削弱

    源自于采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化，企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業主管必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。并要拓展企業活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。

    七。 盲目擴張自損價值

    企業往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了企業的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。