老實(shí)說(shuō)，企業(yè)如果綜合采用了這六種成本管理手段，并且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問(wèn)題是，我所了解的許多企業(yè)的成本管理人員，并不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數的企業(yè)雖然并用了這六種手法，或采取了其中主要幾種方法，但由于受多方面的實(shí)施環(huán)境的影響和制約，他們使用的并不專(zhuān)業(yè)和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。本文介紹這六種方法。

    一、基于經(jīng)驗的成本管理方法

    這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業(yè)的成本管理都是由此開(kāi)始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構成的。

    它是管理者借助過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)現實(shí)對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過(guò)程。比如說(shuō)，經(jīng)驗告訴我們，在采購的過(guò)程中，“貨比三家、反復招標、盡量殺價(jià)”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時(shí)“貨比三家、反復招標、盡量殺價(jià)”。又比如，經(jīng)驗告誡我們，對外采購的過(guò)程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產(chǎn)生自私行為，從而導致企業(yè)損失，于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設置“關(guān)卡”來(lái)防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點(diǎn)，員工的工作效率就會(huì )得到相應的提高，于是企業(yè)普遍十分強調對員工行為的監督。

    毫無(wú)疑問(wèn)，基于經(jīng)驗的成本管理方法有時(shí)是最有效用的提高效率、保證質(zhì)量和控制成本的措施。一個(gè)從最基層銷(xiāo)售員干起，一直干到營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理職務(wù)的管理者，他所管理的銷(xiāo)售人員，一般較少有機會(huì )犯直接蓄意損害企業(yè)利益的錯誤。然而，經(jīng)驗有時(shí)是也是不可靠的。一位企業(yè)總經(jīng)理過(guò)去管理文化層次較低的工作人員的經(jīng)驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業(yè)的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那么他的這一經(jīng)驗可能不但不管用，甚至走向反面。

    基于經(jīng)驗的成本管理法有時(shí)并不管用，一般出于兩點(diǎn)原因：一是，經(jīng)驗帶有嚴重的個(gè)人色彩，當變化的環(huán)境問(wèn)題超過(guò)經(jīng)驗的范圍時(shí)，經(jīng)驗可能失去效用。二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果，因此經(jīng)驗在實(shí)用過(guò)程中可能出現系統性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無(wú)助于控制成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實(shí)施經(jīng)驗化的成本管理，可能在未來(lái)留下歷史的陰影。

    二、基于歷史數據的成本管理控制方法

    絕大多數企業(yè)都有意識或無(wú)意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會(huì )要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。比如，過(guò)去三年或三個(gè)月，某種食品原料的平均或最低采購價(jià)格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關(guān)部門(mén)或個(gè)人就將這個(gè)8.13元確定為當前或未來(lái)一個(gè)時(shí)期同等級原料的最高采購限價(jià)來(lái)予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設類(lèi)企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。

    這種方法的一個(gè)假設的前提是，物價(jià)通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個(gè)不足之處在于，當物價(jià)出現周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應緩慢時(shí)，過(guò)分強調歷史最低價(jià)，可能錯過(guò)最佳交易時(shí)機或造成采購品質(zhì)量下降或數量短缺。某些領(lǐng)域的產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越不如最初，在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價(jià)采購是有關(guān)系的。此外，當物價(jià)下跌幅度超過(guò)企業(yè)預期，而企業(yè)的機制不夠靈活，或有關(guān)人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時(shí)，強調基于歷史的最低價(jià)可能使企業(yè)在短期內蒙受損失。

    三、基于預算的目標成本管理控制方法

    在國內企業(yè)中間，采取嚴格的預算管理的企業(yè)并不多見(jiàn)。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實(shí)行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會(huì )要求財務(wù)部門(mén)，或者是銷(xiāo)售部門(mén)，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門(mén)去為來(lái)年做一份預算。然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業(yè)平時(shí)又沒(méi)有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環(huán)境，加上時(shí)間十分緊迫（通常他們會(huì )要求有關(guān)人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實(shí)只是做預算者在揣摸領(lǐng)導意圖后拿出的一個(gè)來(lái)年的花錢(qián)的計劃。而且做這個(gè)計劃的人通常明明知道這個(gè)花錢(qián)計劃只是做一做，滿(mǎn)足老板當前的要求而已。在大多數企業(yè)中，很少有人認為預算會(huì )是有用的，不是指預算從理論上講無(wú)用，而是在他們的企業(yè)沒(méi)有用。

    人們普遍確信的是，“計劃沒(méi)有變化快”。“計劃沒(méi)有變化快”，這是句話(huà)可以作多樣理解的話(huà)。一種理解是，老板自己不會(huì )按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒(méi)有用。一種理解是，我們的企業(yè)根本就做不出切實(shí)可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關(guān)系太復雜、當家的人太多，即便老板要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了?？赡苓€有一種解釋是，環(huán)境因素變化太快，企業(yè)發(fā)展的變數太多，根本就無(wú)法預測兩三個(gè)月以后的事，所以預算做不出來(lái)，做了也一定會(huì )不實(shí)用。

    但是，國外成功企業(yè)的經(jīng)驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢(qián)？哪里花錢(qián)？誰(shuí)來(lái)花錢(qián)？怎么花錢(qián)？誰(shuí)來(lái)控制花錢(qián)？要回答這些問(wèn)題，不僅需要對全盤(pán)有把握，而且知道資金從哪里帶來(lái)（并保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進(jìn)的東西的未來(lái)價(jià)格走勢。因為是按計劃來(lái)花錢(qián)，自然就不會(huì )亂花錢(qián)、花冤枉錢(qián)。為什么說(shuō)按事前的計劃花錢(qián)就不會(huì )花冤枉錢(qián)呢？因為計劃通常是事前經(jīng)過(guò)在各部門(mén)的共同參與下，反復討論協(xié)商出來(lái)的。

    當然，正如世界上沒(méi)有絕對好的東西一樣?；陬A算的目標成本控制方法。也并非百分之百好用，因為總有一些事情是無(wú)法預計的。但這不能否定預算管理的無(wú)效，預算一旦執行以后，也不是鐵板一塊，必要的時(shí)候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會(huì )比沒(méi)有預算管理好。

    四、基于標桿的目標成本管理控制方法

    所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來(lái)做，甚至比別人做得還要好，或說(shuō)別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過(guò)那樣的效果。

    這里的“別人”有三層意思：

    其一，它可以是別的企業(yè)。當一個(gè)企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時(shí)，通常就會(huì )有一批企業(yè)起而效仿它，比如A汽車(chē)制造廠(chǎng)由于采用某種新的工藝，促其每臺車(chē)的生產(chǎn)成本降低了1%，因此眾多的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業(yè)的人均貢獻率達到了某種水平，于是一家企業(yè)開(kāi)始研究它是如何達到那個(gè)水平的，當這家企業(yè)確信自己找到答案時(shí)，它便以那家企業(yè)為目標，采取措施（不一定跟那個(gè)企業(yè)的做法一模一樣）試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業(yè)為標桿，其學(xué)習途徑主要有三個(gè)：一是，通過(guò)一定的媒介（電視、報紙、期刊、書(shū)籍、網(wǎng)絡(luò )、管理顧問(wèn)）知道某個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面做得比自己好，因而決意學(xué)習它。二是，到那家企業(yè)參觀(guān)學(xué)習或由那家企業(yè)的人員當面介紹，因而決意學(xué)習它。三是，在那家企業(yè)工作過(guò)的人員帶來(lái)了那家企業(yè)的經(jīng)驗，在本企業(yè)推廣它。

    其二，以自身企業(yè)過(guò)去的某些績(jì)效為標準來(lái)作為未來(lái)的目標予以控制。比如，在本企業(yè)的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷(xiāo)售費用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標來(lái)予以控制。這一點(diǎn)與基于歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。

    其三，是以本企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人創(chuàng )造的某項紀錄為目標，要來(lái)其他部門(mén)或其他人以此為標桿，并力爭超越他。比如，某部門(mén)連續三個(gè)月創(chuàng )造了人均辦公用品費用不超過(guò)10元的紀錄，經(jīng)分析認為，全公司的其它部門(mén)如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個(gè)效果，于是便在全公司倡導或強制性地執行以那個(gè)部門(mén)的這一結果為標準，來(lái)實(shí)施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創(chuàng )造了一項較高的生產(chǎn)記錄，公司便號召其他人向他學(xué)習，也是一種標桿式的管理方法。

    五、基于市場(chǎng)需求的目標成本管理控制方法

    基于市場(chǎng)需求的目標成本管理控制方法（我有時(shí)也把它稱(chēng)為“基于決策層意志的成本控制法”，因為這種方法在使用過(guò)程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個(gè)典型的基于市場(chǎng)需求的目標成本控制方法的操作案例。

    某公司計劃開(kāi)發(fā)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品――Ａ型涂料，公司技術(shù)人員經(jīng)過(guò)攻關(guān)，終于研制出了這種涂料的配方。生產(chǎn)這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35％、45％、14％和6％。該公司通過(guò)市場(chǎng)調查發(fā)現，該類(lèi)型涂料具有競爭性的市場(chǎng)價(jià)格0.50美元／公斤，公司確定的產(chǎn)品種產(chǎn)投放市場(chǎng)后的目標毛利為0.25美元／公斤。

    這樣一來(lái)，Ａ型涂料的目標成本即為0.25美元／公斤（0.50美元／公斤－0.25美元／公斤）。然而該公司通過(guò)市場(chǎng)調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元／公斤、0.18美元公斤、0.15美元／公斤和1.00美元／公斤。據此，Ａ型涂料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元／公斤。也就是說(shuō)，這個(gè)設計方案雖然在技術(shù)上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實(shí)現既定的目標成本，該公司科技人員決定對Ａ型涂料現有的配方進(jìn)行重新研究調整，以便達到成本目標。通過(guò)運用價(jià)值工程的原理，他們發(fā)現Ａ型涂料耐高溫性能有些過(guò)剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證Ａ型涂料必要的功能的前提下改進(jìn)配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所占的比重分別為15％、80％和5％，而膨潤土的成本僅為0.09美元／公斤。這樣新的Ａ型涂料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元／公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產(chǎn)。

    這一方法已經(jīng)被眾多的企業(yè)所采用，即實(shí)踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業(yè)迫于競爭的無(wú)奈而創(chuàng )造出來(lái)的?，F在也主要在競爭激烈的行業(yè)中被廣泛采用。但是，實(shí)際上在競爭并不激烈的產(chǎn)業(yè)中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無(wú)限的，有時(shí)候看似不能達到的目標，如果有一個(gè)強權者一定要讓人們達到它，它有時(shí)還真得能夠如愿以?xún)?。許多企業(yè)往往并不知道自己企業(yè)是否存在降低成本的空間，采取這種方法，有時(shí)可以把海綿中所有的水都擰干。

    六、基于價(jià)值分析的成本管理控制方法

    一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類(lèi)企業(yè)往往設有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過(guò)分析他們的價(jià)值并尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業(yè)的成本管理人員經(jīng)過(guò)認真分析，發(fā)現將企業(yè)內的保潔工作外包給公司以外的專(zhuān)業(yè)保潔公司完成，比企業(yè)自己養清潔工成本更低，于是提出議案，公司領(lǐng)導看后認為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專(zhuān)業(yè)保潔公司。

    這種方法在先進(jìn)的公司使用是經(jīng)常的和制度化的，即企業(yè)設有專(zhuān)門(mén)的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實(shí)做得并不專(zhuān)業(yè)。具體分析會(huì )發(fā)現兩種情況：一是，一些企業(yè)所進(jìn)行的價(jià)值分析實(shí)際上是學(xué)另外的企業(yè)的經(jīng)驗。比如，聽(tīng)到或看到某企業(yè)將保潔工作實(shí)現外包，降低了保潔和管理成本，于是也來(lái)采取外包保潔的成本管理辦法。這實(shí)際上是在運用標桿，而不是獨立的價(jià)值分析的過(guò)程和結果。其二，一些企業(yè)經(jīng)常也會(huì )特地對某些工作、事項、業(yè)務(wù)、流程等進(jìn)行價(jià)值分析，并且有時(shí)也可能找出一個(gè)良好的替代方案，以及實(shí)行的效果的確比較理想。然而，這種價(jià)值分析的過(guò)程更多的是因為某些重要人物心血來(lái)潮時(shí)的行為。