執行力，是指組織貫徹戰略意圖，完成預定目標的能力。執行力是企業(yè)將戰略、規劃與目標轉化為效益、成果的關(guān)鍵能力。從個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，執行力是完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力以及任務(wù)完成的品質(zhì)等方面，它是個(gè)人綜合素質(zhì)的集中體現。從團隊角度來(lái)講，執行力是挑戰力、搏殺力和競爭力；從企業(yè)角度來(lái)看，執行力是經(jīng)營(yíng)與管理能力。衡量執行力的標準，對個(gè)人而言是按時(shí)、按質(zhì)、按量即精準、高效、高尚的完成組織下達的既定目標和工作任務(wù)的能力；對企業(yè)而言則是在預定的時(shí)間內精準、高效、高尚的完成企業(yè)的戰略目標得能力。

在中國現代（現代官方旗艦店）社會(huì )和中國現代（現代官方旗艦店）企業(yè)中角色管理混亂的現象極為普遍，對企業(yè)執行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個(gè)組織、每一個(gè)個(gè)體的角色，是企業(yè)卓越執行力的根本前提，那么我們先了解一下執行力低的原因。

執行力不好的原因有多方面的，以下八個(gè)方面是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最經(jīng)常見(jiàn)的，也是企業(yè)要解決執行力問(wèn)題必須首先要解決的問(wèn)題。

 一、管理者出臺管理制度時(shí)不嚴謹，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從

最后導致了真有好的制度、規定出臺時(shí)也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來(lái)了也沒(méi)人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。戰國時(shí)秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問(wèn)題可以從正反兩個(gè)方面入手：一是選其首惡，找一個(gè)能夠引起他人警覺(jué)的人，殺雞駭猴；二是樹(shù)立正面的典型，通過(guò)范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進(jìn)等等，以期改變執行者的意識。深圳華為公司老總任正非有個(gè)非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會(huì )上所講的話(huà)作為解釋最合適不過(guò)了：5年之內不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng )新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結構性改動(dòng)，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng )造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶(hù)，遇到這樣的老總，咨詢(xún)公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔心的呢？

 二、管理者沒(méi)有常抓不懈

大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒(méi)檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒(méi)有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國還有句俗話(huà)說(shuō)“上梁不正下梁歪”。所以一個(gè)企業(yè)出了問(wèn)題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時(shí)的電影時(shí)總會(huì )發(fā)現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時(shí)，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來(lái)。”國民黨的領(lǐng)導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強化執行力，必須在每個(gè)方案出臺時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

 三、制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過(guò)于繁瑣不利于執行

經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過(guò)各種報表的填寫(xiě)來(lái)約束員工的行為，或通過(guò)各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個(gè)制度就是給執行者頭上戴了一個(gè)緊箍，也進(jìn)一步增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規定流于形式。說(shuō)不定連有些本來(lái)很好的規定也受到了牽連。所以企業(yè)在設計相關(guān)的制度和規定時(shí)一定要本著(zhù)這樣一個(gè)原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對性。比如我們公司要建立正規的咨詢(xún)業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來(lái)，如果通過(guò)請教其他正規的咨詢(xún)公司的人員，可能會(huì )做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點(diǎn)，要想練好健美，必須請教專(zhuān)業(yè)的健美教練才行。

四、在作業(yè)的過(guò)程中缺少良好的方法

以咨詢(xún)公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì )組建一個(gè)項目小組，然后把工作進(jìn)行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實(shí)力。1 1沒(méi)有大于2，甚至能不能等于2都是個(gè)問(wèn)號。再就是作業(yè)的時(shí)候每次都是從頭去做，沒(méi)有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問(wèn)題的企業(yè)我們一般建議：一是充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會(huì )錯。不至于本來(lái)應該向東走，但開(kāi)始的時(shí)候不進(jìn)行明確，等某人往西走了一公里了才說(shuō)錯了，如果是取藥救人的話(huà)恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業(yè)的過(guò)程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話(huà)，不用興師動(dòng)眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開(kāi)始制定就麻煩多了，無(wú)形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。喜歡旅游的人肯定有感覺(jué)，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開(kāi)始爬的人早到山頂。

五、在執行的過(guò)程中，流程過(guò)于繁瑣，不合理

有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節的時(shí)間卻能多達4天。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門(mén)進(jìn)行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會(huì )理解我們內部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話(huà)投訴到具體執行完是多長(cháng)時(shí)間?？s短非必要部門(mén)的中間審批環(huán)節，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新精神代表的施樂(lè )公司，發(fā)明了許多包括鼠標（淘寶鼠標熱賣(mài)）、圖形用戶(hù)界面、激光打印機（淘寶打印機熱賣(mài)）等最具革命性的技術(shù)。但這些現在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂(lè )公司不是因為缺乏創(chuàng )新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉化為現實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng )意的產(chǎn)生和戰略執行，最終導致了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng )新上輸給了競爭對手。

六、工作中缺少科學(xué)的監督考核機制

這里面有兩種情況，一是沒(méi)人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒(méi)人管?；蛘呤怯行┦聸](méi)有明確規定該哪些部門(mén)去做，職責不明確，所以無(wú)法考核。常見(jiàn)的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問(wèn)題，導致有事情的時(shí)候沒(méi)人負責。后者是監督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了一套績(jì)效評估程序：對同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jì)效將員工分為5個(gè)等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實(shí)際上形成了個(gè)體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說(shuō)：原因很簡(jiǎn)單，如果我和某人是競爭對手的話(huà)，我為什么要去幫他呢？到后來(lái)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jì)效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

七、公司的企業(yè)文化沒(méi)有形成凝聚力，或者說(shuō)公司的企業(yè)文化沒(méi)能有效地取得大家的認同

前面七點(diǎn)講的都是關(guān)于通過(guò)外部的刺激來(lái)改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過(guò)影響執行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執行者自覺(jué)改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

八、培訓中的浪費

現在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無(wú)所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視，也從一個(gè)側面反映出了企業(yè)培訓中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數企業(yè)所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒(méi)人過(guò)問(wèn)了。這也是好多企業(yè)培訓后覺(jué)得沒(méi)有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進(jìn)行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結束。再就是有時(shí)候很好的培訓沒(méi)人愿意在工作中實(shí)踐，為什么？缺少刺激。舉個(gè)例子，如果我們到某工廠(chǎng)去培訓業(yè)務(wù)人員，說(shuō)每天應該填什么報表等等?？赡軐?shí)行不了一段時(shí)間就開(kāi)始流于形式了。但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀(guān)了。比如公司明確表示職位空缺時(shí)都會(huì )先從公司內部進(jìn)行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做銷(xiāo)售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴張的市場(chǎng)培養后備人才。而且做一個(gè)銷(xiāo)售公司經(jīng)理應該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求，我想業(yè)務(wù)人員就會(huì )努力去做了，而且會(huì )很主動(dòng)。為什么？這就像有個(gè)笑話(huà)里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個(gè)主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱(chēng)為利益刺激法。