導讀：一個(gè)CEO在對企業(yè)的規劃、戰術(shù)、操作方法、模式等問(wèn)題上做個(gè)總結就是企業(yè)戰略。企業(yè)戰略細化一下就是boss布置給員工的工作。

制定戰略首先是關(guān)于做什么、不做什么的選擇。然而，大多數企業(yè)缺乏專(zhuān)注精神。它們沒(méi)法抵抗那些看上去很吸引人的誘惑，結果便是迷失在方向不同、貌似都不錯的戰略中。戰略太多就會(huì )缺乏焦點(diǎn)，英國Future媒體集團的做法頗值得借鑒。Future決定專(zhuān)做針對年輕男士的分類(lèi)雜志，為此，它做出了一系列清晰的選擇。盡管出版一本針對中年婦女的雜志可能很賺錢(qián)，但它們沒(méi)那么做，因為它認為，把消費者鎖定在更明確的特定群體對它更有利。

做的事情與價(jià)值創(chuàng )造無(wú)關(guān)：有些企業(yè)做出的決定性選擇，似乎根本看不出來(lái)能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值。戰略不僅僅是做選擇，CEO需要解釋清楚這樣選擇將給公司帶來(lái)多大價(jià)值。比如，許多跨國公司都有一張擴張計劃矩陣表，橫向是國家，縱向是產(chǎn)品線(xiàn)。公司的戰略就是盡快把這張表格填滿(mǎn)。但是，為什么要在所有國家開(kāi)展所有業(yè)務(wù)呢?如果這么做真能帶來(lái)更大價(jià)值，那它可以被稱(chēng)為戰略，然而，實(shí)際上它并不能。不能帶來(lái)價(jià)值的行為是缺乏理智的行為，那不是戰略，只是個(gè)靶子。

混淆目標與戰略：我們要在行業(yè)內爭做第一或第二!你肯定聽(tīng)過(guò)這樣的口號。這就好比一名田徑運動(dòng)員說(shuō)：“我要奪得2012年奧運會(huì )400米跑步的金牌，要比別人跑得都快。”這種提法沒(méi)有問(wèn)題，但真正的問(wèn)題是如何做。一家公司想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊、想在明年業(yè)績(jì)增長(cháng)50%，一所商學(xué)院想辦成世界級的商學(xué)院，這些都沒(méi)錯，但充其量它們都是非常棒目標，而不是戰略。你需要可行的想法和理性的戰略，以落實(shí)這些目標。如果缺乏執行計劃，再好的目標也是空想。

被困在現狀中：很多企業(yè)穿著(zhù)“既成事實(shí)”這件緊身衣，因此，制定的戰略完全適合現在所做的事情。這就如同是在一份要做事情的清單上，寫(xiě)下的卻全都是已經(jīng)做的事情。緊抱著(zhù)已經(jīng)被證明的真理當然不錯，遺憾的是，適用于目前所做事情的戰略，可能會(huì )導致不清晰的市場(chǎng)定位，它不能讓企業(yè)在未來(lái)1~3年內成為行業(yè)內的關(guān)鍵角色。最糟糕的情況，就是企業(yè)什么都不放手，什么領(lǐng)域都做，并把管理權下放，還說(shuō)什么“多格局、多渠道”。這樣的企業(yè)離倒閉不遠了。

只有CEO知道自己的戰略：最后一個(gè)原因，不如上述四個(gè)原因常見(jiàn)，但也確實(shí)存在，那就是CEO沒(méi)讓企業(yè)中其他成員知道他的戰略。只有能改變內部成員行為的戰略，才能稱(chēng)為戰略。為此，CEO首先要讓大家知道你的想法。漂亮PPT上的內容，只有通過(guò)中層領(lǐng)導和一線(xiàn)員工努力，才能變?yōu)楝F實(shí)。否則，企業(yè)成員會(huì )對公司未來(lái)發(fā)展壯大等，形成各種不一樣的理解，這個(gè)公司的“戰略”無(wú)論做成多么漂亮的PPT演示，一樣難有好結果。