廣告一直是企業(yè)制敵取勝法寶的不二選擇，它是宣傳企業(yè)最直接的媒介。成功的廣告案例能讓企業(yè)知名度短期內大力提升，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展和提升市場(chǎng)競爭力。時(shí)至今日，在廣告語(yǔ)密布的商品市場(chǎng)，旺旺食品的廣告可謂深入人心，甚至伴隨著(zhù)一代人的成長(cháng)?？梢?jiàn)其對消費者的影響至深。我們對于旺旺這個(gè)食品品牌大都很熟悉，但提起這個(gè)食品品牌的創(chuàng )始者蔡衍明，也許無(wú)人知道他創(chuàng )業(yè)之初的境遇，那么，這個(gè)玩轉食品市場(chǎng)的霸氣臺商的管理者為人處世之道是怎樣的？又到底用什么商業(yè)技巧讓自己的企業(yè)穩步發(fā)展？

“敗家子”19歲當老總賠掉一億

作為臺商，他霸氣十足，又十足低調，從湖南出發(fā)，靠賣(mài)一包一包米果成為休閑食品大王，并以財富500億元成為“2012胡潤中國大陸外來(lái)首富”。蔡衍明不是儒商，而是充滿(mǎn)江湖氣，這恐怕與他的成長(cháng)經(jīng)歷不無(wú)關(guān)系。最初，他只是一個(gè)不學(xué)無(wú)術(shù)、愛(ài)當老大的風(fēng)流公子。今年55歲的蔡衍明出身臺北富貴家庭，在家排行老幺，深受父親寵愛(ài)，不愛(ài)讀書(shū)，卻愛(ài)當老大，大部分知識都從街頭和電影院獲取。在父親開(kāi)設的中央戲院，他一天能看上十部電影。

3年后，22歲的蔡衍明觀(guān)察到臺灣稻米資源過(guò)剩，盤(pán)算著(zhù)如果做日本米果生意，應該可以扳回一局。于是，他找到日本三大米果廠(chǎng)之一的巖冢制尋求合作。64歲的楨計作社長(cháng)連連拒絕，怕小伙子辦事不牢，壞了自己的名聲。整整兩年，蔡衍明頻頻拜訪(fǎng)楨計作，終于獲得米果制造的技術(shù)輸出。此后，愛(ài)狗的他將公司取名旺旺，迅速成為臺灣米果市場(chǎng)老大。至今，蔡衍明仍將楨計作稱(chēng)為“旺旺之父”，在總部豎立銅像。

 價(jià)格戰

你定30塊我標5塊

1992年，35歲的蔡衍明生意已經(jīng)相當成功，但臺灣市場(chǎng)局限性太大，“不夠刺激”，他把目光投向了大陸。因投資額僅在千萬(wàn)級別，他沒(méi)選沿海，而是成為湖南首家臺企，因而享受不少優(yōu)惠政策。投產(chǎn)后，蔡衍明參加鄭州糖酒會(huì )，收到了300多份訂單，過(guò)后卻沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)交錢(qián)提貨。第一炮沒(méi)有打響，眼看食品就要過(guò)保質(zhì)期，情急之下，蔡衍明決定將產(chǎn)品分送給上海、南京、長(cháng)沙、廣州等地的學(xué)生試吃，結果孩子們愛(ài)不釋手。

蔡衍明抓住時(shí)機狂投廣告，“你旺我旺大家旺”的臺詞很快人盡皆知，可愛(ài)的旺仔貼畫(huà)更是隨處可見(jiàn)。最終，投產(chǎn)當年他創(chuàng )收2.5億人民幣。1994年后，兩百多家食品廠(chǎng)加入“米果大戰”，其中就有同樣來(lái)自臺灣的康師傅。激烈的競爭使米果價(jià)格由最初的1公斤50元降至30元。

面對危機，蔡衍明推出四個(gè)副品牌的低價(jià)米果，并一口氣將自家產(chǎn)品驟降到1公斤5元，狠辣令人咂舌。他說(shuō)，“除根之后，才好做”。為了降低成本，他拼命擴大生產(chǎn)規模。“一下子要蓋很多工廠(chǎng)，我們又沒(méi)有那么多錢(qián)。我就給各縣政府寫(xiě)信說(shuō)要投資，條件是政府出資蓋好廠(chǎng)房出租給我。”

正值招商引資熱潮，蔡衍明發(fā)了1000多封信，收到不少回應。此后，他又掀起幾番價(jià)格戰，將競爭對手殺得所剩無(wú)幾，米果老大的地位
再無(wú)人撼動(dòng)。

兩上市

200天“光速”撤新登港

1996年，蔡衍明決定將旺旺掛牌上市。當時(shí)在臺灣申請上市的程序非常復雜，而新加坡政府又正大力吸納中國企業(yè)去當地交易所上市，于是蔡衍明舍近求遠，選擇在新加坡掛牌。但新加坡股市交投不夠活躍，自從旺旺上市后表現一直平淡，雖然每年凈利率達16%，卻只有15倍的市盈率。而同年在香港上市的康師傅市盈率一度達40倍。

在投行的建議下，蔡衍明決定轉投港交所。不過(guò)，精打細算的他不甘心讓投行與私募狂分利潤，他做了一個(gè)相當江湖氣的決定，用自己的團隊替代專(zhuān)業(yè)私募。2007年5月28日，他以私人名義向12家銀行財團聯(lián)貸8.5億美元，用于收購新加坡上市的中國旺旺26.35%流通股股份，以完成私有化，轉投H股。這一做法無(wú)疑極其冒險，因為他要頂著(zhù)每天高達15萬(wàn)美元的貸款利息，時(shí)間越久，對他越不利。

這一回，蔡衍明不僅讓外界體驗到他的決策之大膽，還看到其行動(dòng)之迅速。從撤離新加坡，到登陸港交所，前后只用200天，旺旺的市值則從35億美元提至51億美元。同時(shí)，他還完成了公司的重組，把核心業(yè)務(wù)食品飲料業(yè)務(wù)單獨剝離在港上市，旗下醫院、酒店、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)則分拆至新成立的“神旺控股”公司中，作為家族私有，成為業(yè)界公認的近些年來(lái)亞洲規模最大、杠桿比率最高的巨額融資經(jīng)典。

惹爭議

變身媒體大亨被痛罵

2008年11月之前，在普通臺灣民眾心中，蔡衍明還是臺商英雄——事業(yè)有著(zhù)大企業(yè)的規模，卻又如同本土小臺商一樣具有親切鄉土氣息，但這一切從他變?yōu)榕_灣媒體大亨開(kāi)始改變。近四年來(lái)，他收購中時(shí)、辦了《旺報》、投資了亞洲電視，買(mǎi)了中嘉系統臺，現在更要買(mǎi)壹傳媒。

在他的指揮下，搖搖欲墜的中時(shí)集團轉虧為盈，原本各自為政的旗下媒體，也透過(guò)整合發(fā)揮了極大的聯(lián)合作戰能力。但譽(yù)之所至，謗亦隨之，甚至比正面評價(jià)來(lái)得更加暴烈。當上媒體老板后，蔡衍明斗志昂然，只要誰(shuí)批評他，旗下媒體便會(huì )炮口齊開(kāi)，轟個(gè)體無(wú)完膚。學(xué)者黃國昌反對中嘉系統臺被并購，結果黃因在抗議現場(chǎng)亂丟煙蒂遭中時(shí)與中天等媒體大篇幅炮轟，被人戲稱(chēng)為“大炮打小鳥(niǎo)”。

他在去年一整年的許多言論，對于不同意見(jiàn)者充滿(mǎn)斗志的回擊，一連串的媒體并購動(dòng)作，與壹傳媒爆發(fā)媒體對戰的“狗咬狗”，每一件都引起臺灣巨大的反應。“我本想做學(xué)生、年輕一代的偶像，沒(méi)想到居然成為學(xué)生們嘔吐的對象。”蔡衍明曾傷心地對媒體表示。

但就算千夫所指，蔡衍明也不會(huì )輕言放棄。他說(shuō)自己的性格受他少時(shí)愛(ài)犬黑皮的影響：“它的精神啟發(fā)了我。”他說(shuō)，“黑皮精神”就是“很自信，也很敢斗”，再大的狗面前，都要迎向前去硬拼，戰斗力十足。

命令孩子不讀大學(xué)

蔡衍明對家庭狀況一向低調，20歲經(jīng)人介紹下結婚，生下長(cháng)子紹中、長(cháng)女紹云之后23歲離婚，再也沒(méi)踏入婚姻。外界傳言，他有9個(gè)孩子。相比于事業(yè)上的成就，私底下的蔡衍明總說(shuō)自己更得意能“搞定家庭”。蔡家從來(lái)沒(méi)有曝出“豪門(mén)恩怨”，也未曾被媒體拍到過(guò)什么家族照片，這在狗仔橫行的臺灣簡(jiǎn)直是個(gè)奇跡。他坦言，不管是否登記過(guò)，只要是他的女人生的孩子，一概都認。由于自己高中都沒(méi)讀完就進(jìn)入社會(huì )并取得成功，蔡衍明立下一條家規：孩子年滿(mǎn)18歲便不再升學(xué)，直接進(jìn)入企業(yè)學(xué)習經(jīng)營(yíng)。這是臺灣絕無(wú)僅有的例子。

對于念書(shū)，他有獨到的哲學(xué)，首先，他是“務(wù)實(shí)主義”者，他認為“街頭一年，更勝讀書(shū)三年”，而小孩跟在他身邊學(xué)習經(jīng)營(yíng)管理肯定勝過(guò)念什么商學(xué)院。其次，他認為必須給小孩一定的缺憾，他們才能“確實(shí)地認識自己”，才不會(huì )自滿(mǎn)。蔡衍明認為：“學(xué)歷高的人定性不夠，都不夠了解自己，要求的待遇比別人高，卻不懂得要求自己；反而是學(xué)歷低的人，比較有耐心，知道自己的不足，工作起來(lái)比學(xué)歷高的人更努力。”

管理偏集權制 有點(diǎn)像宗慶后

一名業(yè)內人士表示，蔡衍明“有點(diǎn)像宗慶后”。一個(gè)靠一包一包賣(mài)米果，以500億元身家成為“2012胡潤外來(lái)首富”；一個(gè)靠一瓶一瓶賣(mài)飲料，以105億美元成為2012年中國內地首富。面看來(lái)，這兩個(gè)人有相似的特點(diǎn)，都是上世紀90年代初期開(kāi)始創(chuàng )業(yè)進(jìn)入傳統食品快消行業(yè)，創(chuàng )始人穩定在位管理時(shí)間都超過(guò)20年以上，同樣是農村包圍城市的營(yíng)銷(xiāo)策略，擅長(cháng)渠道運作，都在金融危機后其實(shí)業(yè)家價(jià)值方得以體現，一方面都極其低調內斂，但另一方面霸道而充滿(mǎn)野心，管理風(fēng)格更偏向集權制。

旺旺雖然取得不凡成績(jì)，但并非全身浸在陽(yáng)光之中。從1992年進(jìn)入大陸以來(lái)，旺旺至今仍未建立自己強有力的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，隨著(zhù)食品行業(yè)競爭日趨白熱化，這一軟肋帶來(lái)的劣勢或成為旺旺的“阿喀琉斯之踵”。“不要讓他們太完美，要有點(diǎn)殘缺，讓他們有機會(huì )多學(xué)習。”或許對于曾如此教育孩子的蔡衍明而言，旺旺發(fā)展上的“留白”也是他的一個(gè)妙招。