領(lǐng)導者對于一個(gè)企業(yè)就是大海上的指明燈，指引公司前進(jìn)，指明公司發(fā)展的道路，領(lǐng)導者的作用很是明顯，領(lǐng)導者必定擁有領(lǐng)導力。
 

領(lǐng)導者不關(guān)要處理好與上級的關(guān)系還要處理好與下級的關(guān)系，要做到有威嚴，有魄力，有親和力，有獨特的眼光，走在時(shí)代和思想的前言。
 

那就需要對領(lǐng)導力進(jìn)行培養確定公司的領(lǐng)導力戰略，即我們用什么樣的戰略來(lái)發(fā)揚我們公司的領(lǐng)導力，在目前的狀況或者未來(lái)的狀況下，是以購買(mǎi)為主還是以培養為主，或者是兼用？這個(gè)戰略要首先確定。同時(shí)，你還要考慮是否要樹(shù)立自己公司的領(lǐng)導力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹(shù)立了，但對有些公司來(lái)說(shuō)，這方面可能并不是核心。要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開(kāi)始就先做領(lǐng)導力培養項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養可能會(huì )失敗，因為雖然培養本身做的很好，但沒(méi)有跟公司的戰略相銜接。當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績(jì)效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問(wèn)題在哪里了。大部分做培訓的人或HR對這個(gè)方面都是比較熟悉的，因為這是實(shí)際開(kāi)發(fā)層面。從整個(gè)公司角度來(lái)看，或者從人力資源角度來(lái)看，要看它有沒(méi)有激勵制度，有沒(méi)有能夠讓參加領(lǐng)導力培訓的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果培養項目結束之后，沒(méi)有回報，這些人還在原來(lái)的位置上呆著(zhù)，沒(méi)有任何晉升，他們就有可能跳槽。
 

總之，領(lǐng)導者要提升“領(lǐng)導力”，既要練內功，也要練外功；要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹(shù)立權威使組織成員凝聚在自己周?chē)?；既要加強學(xué)習、提高素質(zhì)；又要樹(shù)立良好形象，加強管理。要注重嚴于律己，以領(lǐng)導魅力帶動(dòng)、影響、促進(jìn)廣大者組織成員改進(jìn)工作，為實(shí)現郵政企業(yè)的共同目標而努力奮斗。