據了解，力帆集團的掌門(mén)人、中國的民營(yíng)企業(yè)為什么做不大，不少人把原因歸結為它們往往實(shí)行家族制，斥責其任人唯親，管理不嚴不科學(xué)。但是重慶力帆集團老板尹明善對這種斥責之聲不屑一顧，“摒棄家族企業(yè)還為時(shí)過(guò)早。”他認為，無(wú)論從經(jīng)營(yíng)機制還是管理方式，家族企業(yè)在中國現階段的存在都是可能和必要的。他說(shuō)，如果把眼界放開(kāi)，你會(huì )發(fā)現家族企業(yè)的存在是普遍的，比如日本的松下集團，泰國的正大集團，美國的杜邦，不都是家族企業(yè)嗎？他估計，中國的家族企業(yè)制度還會(huì )延續50年。

    “忠誠”比“才能”更要緊

    與許多民營(yíng)企業(yè)的老板一樣，尹明善是家族企業(yè)的維護者：任人唯親是為了穩定，任人唯賢是為了發(fā)展。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來(lái)管理企業(yè)。家族企業(yè)用人是任人唯親，還是唯賢是舉？在人們對家族企業(yè)的詬病聲中，尹明善挺身而出，為家族企業(yè)竭力辯護。為什么只相信自己的家人而對非家族成員不信任呢？尹明善坦白地說(shuō)：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業(yè)的商業(yè)機密和產(chǎn)權保護還需要改善。”

    “讓一個(gè)外人掌握企業(yè)的核心技術(shù)機密，很危險。他完全可以隨時(shí)拿走，造成企業(yè)不穩定。”尹解釋說(shuō)，“企業(yè)只有靠家族才能穩定，因為家人背叛的可能性很小。”

    尹明善說(shuō)這話(huà)是有切膚之痛的。那是因為與他一起創(chuàng )業(yè)的一位伙伴有一天走了，“他走時(shí)提了一箱子機密文件，說(shuō)他就和老板談，不然就披露我們的機密。”

    “這件事給我很大的震動(dòng)，引起我的反思。”那件事不僅讓力帆的技術(shù)機密受到損失，而且大大改變了尹明善對創(chuàng )業(yè)伙伴的看法。

    尹明善很清楚人們對家族企業(yè)的質(zhì)疑。“為了穩定，你就會(huì )走向極端，認為‘忠誠’比‘才能’更要緊，如果再發(fā)展下去就會(huì )出現‘無(wú)才’比‘人才’更可貴了。這導致了許多家族企業(yè)人才匱乏、用人不公、企業(yè)內部沒(méi)有好環(huán)境，最終喪失企業(yè)競爭力和人心。”為此，尹明善采取了一套人才戰略：八分人才，九分使用，十分待遇。“這是一種機制，讓人覺(jué)得，走不如留下來(lái)好。”尹明善稱(chēng)，“力帆能做大就是賢親并舉比別人做得稍好一點(diǎn)。”

    把家族當資源用

    第二個(gè)影響尹明善用人的因素是：家族企業(yè)是把家族當資源來(lái)用的，家族成員是一個(gè)“不動(dòng)產(chǎn)”和隨處可取的可靠資源。

    尹明善很清楚外界對家族企業(yè)的質(zhì)疑。尹明善的辦法是：責己嚴、責人寬，對自家人更嚴。尹說(shuō)：“比如待遇，同樣的工種，親戚拿錢(qián)少，外人拿得多。因為親戚的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒(méi)問(wèn)題。又比如兒子只能調離崗位，不可能不讓他做我兒子。”之所以如此，是因為容易從家族成員處獲得信任，然后獲得資金以及經(jīng)驗等。盡管這些可能后來(lái)就成為家族企業(yè)內部利益糾紛的緣由。

    “中國有些職業(yè)經(jīng)理人的道德成問(wèn)題。”尹明善說(shuō)起這點(diǎn)特別激動(dòng)：“他們不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去當老板。”

    在外部環(huán)境還不如人意的情況下，尹明善就靠自己想辦法了：“我叫賢親并舉。任人唯親是為了穩定，任人唯賢是為了發(fā)展。”尹明善說(shuō)他從不唱高調說(shuō)我一個(gè)家里人都不用，他認為他的這個(gè)做法“最符合中國的實(shí)際”。

    尹家成員在核心層不到5%，總裁、副總裁大概十多個(gè)人中，他家成員有兩個(gè)。95%以上是與他非親非故的人。負責財務(wù)的總裁和副總裁是非家庭成員，但財務(wù)總監是他太太。

    力帆集團董事長(cháng)尹明善曾經(jīng)講到，用人之道的上策，是賢親并舉。“我看中了一個(gè)人，死心塌地要把他留下來(lái)，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。”

    企業(yè)內部選材可以通過(guò)內部招聘系統來(lái)培養接班人、增強公司凝聚力，發(fā)現企業(yè)新一代的經(jīng)理人員等等。企業(yè)的競爭，從某種意義上來(lái)說(shuō)就是人才的競爭。合理調整企業(yè)內部人才的使用，可以事半功倍。

    1、經(jīng)常性地進(jìn)行“人才盤(pán)點(diǎn)”

    所謂“人才盤(pán)點(diǎn)”就是企業(yè)內部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實(shí)行一次內部調動(dòng)，以提高人才的使用效率。

    2、放手讓B級人干A級事

    所謂B級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進(jìn)取心，但因工作時(shí)間不長(cháng)而缺少經(jīng)驗的年輕人。雖然B級人在經(jīng)驗上稍差一點(diǎn)，但他們受過(guò)良好的教育，知識面廣，接受能力強，更重要的是，他們有著(zhù)年輕人獨有的本錢(qián)——干事熱情有沖勁，積極向上有信心。所謂A級人則指那些已經(jīng)具有一定經(jīng)驗，工作上比較穩重成熟的中年人。他們有經(jīng)驗，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人。許多成功的領(lǐng)導者曾嘗試采用“讓B級人干A級事”的用人模式。放手讓B級人干A級事，不但能激發(fā)B級人的上進(jìn)心，發(fā)揮他們的潛在能力，而且降低了企業(yè)管理成本。