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互聯(lián)網(wǎng)思維企業(yè)VS傳統行業(yè)
時(shí)間：2015-02-02
還在幾年前，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的大佬們就開(kāi)始鼓吹“要么電子商務(wù)，要么無(wú)商可務(wù)”，他們最直接的意圖當然是鼓動(dòng)中小企業(yè)趕緊上網(wǎng)，給它們貢獻流量貢獻廣告費，很多傳統企業(yè)聽(tīng)了果真趕緊在淘寶開(kāi)店在百度做推廣，至于效果，看看大部分的淘寶賣(mài)家就知道了。但這事既不怪淘寶也不怪百度，哪兒都有人賺錢(qián)也有人虧錢(qián)。造化弄人，全看修為。
企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，有三種通行的方式：
1、替換：是對傳統商業(yè)流程中某環(huán)節的直接替換。比如成為阿里的中國供應商，把銷(xiāo)售的通路放到網(wǎng)上；或者在商城開(kāi)店，把終端放到網(wǎng)上。
2、優(yōu)化：是再造商業(yè)流程本身，即簡(jiǎn)化、優(yōu)化或重構。比如通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現了人才招聘、供應鏈管理、網(wǎng)絡(luò )菜單、支付、微博營(yíng)銷(xiāo)等。
3、創(chuàng )新：是創(chuàng )造新的商業(yè)流程。酒店預訂、團購、微信車(chē)隊、P2P金融等，這是互聯(lián)網(wǎng)成度很高的應用。
這三種方式，在我們身邊比比皆是，尤其是在云計算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的催化下，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)變得像水電一樣無(wú)所不在的基礎設施，企業(yè)如果到現在還不懂得借助網(wǎng)絡(luò )來(lái)運營(yíng)和管理，那就不是Out不Out的問(wèn)題，而是等著(zhù)出局。
但我今天更想談的是企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結合的第四種方式——用互聯(lián)網(wǎng)的方式做企業(yè)。
什么是互聯(lián)網(wǎng)的方式？雷軍有一個(gè)很好的總結，那就是“專(zhuān)注、極致、快、口碑”。
1、專(zhuān)注——解決用戶(hù)一個(gè)迫切的需求，解決的問(wèn)題一句話(huà)就可以說(shuō)清楚。
2、極致——要在這個(gè)功能點(diǎn)上做到所有同類(lèi)產(chǎn)品的極致。
3、快———快速推出最小化可行產(chǎn)品原型，快速驗證產(chǎn)品假設，更快找到規?；a(chǎn)品框架和可持續業(yè)務(wù)模型。天下武功，唯快不破。
4、口碑——口碑的核心是超越預期，只有極致才能超越預期，讓產(chǎn)品自己說(shuō)話(huà)，如果不能形成自發(fā)性的傳播，馬上從用戶(hù)反饋中，迭代改進(jìn)。我一朋友做母嬰APP，一開(kāi)始從母嬰親子分享入手，三個(gè)月才七八千用戶(hù)，口碑不佳，立馬迭代，換成育兒?jiǎn)?wèn)答，同樣是三個(gè)月，用戶(hù)已經(jīng)有二十幾萬(wàn)了。在我的理解中，無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的應用，三個(gè)月沒(méi)形成傳播，就得考慮方向了。
被稱(chēng)為硅谷創(chuàng )業(yè)教父保羅格雷厄姆把這種做產(chǎn)品的方式叫做“弱即是強”模式，即如果你正在設計新東西，就應該盡快拿出原型，聽(tīng)取用戶(hù)意見(jiàn)。與之相對應的是另一種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，格雷厄姆把它叫做“萬(wàn)?，斃麃喣Ｊ?rdquo;，就好像圣母瑪利亞降臨，等到完整的成品出來(lái)再一下子隆重地推向市場(chǎng)。
可惜的是，我們身邊大部分的企業(yè)都還在走著(zhù)“萬(wàn)?，斃麃?rdquo;的開(kāi)發(fā)模式。它們知道互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，也能熟練的應用互聯(lián)網(wǎng)，卻沒(méi)有形成互聯(lián)網(wǎng)的思維方式，要知道淘寶賣(mài)家那一聲令人肉麻的“親”，我相信在很多時(shí)候是那些店家真心的呼喚。
用互聯(lián)網(wǎng)的方式做企業(yè)，并不是要你用到了多少互聯(lián)網(wǎng)的手段，麥當勞和沃爾瑪這樣夠硬夠重的傳統企業(yè)，我們也把它稱(chēng)為是互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)。“麥當勞的發(fā)展靠的就是設計出了一個(gè)快餐服務(wù)體系，可以復制到全世界每一個(gè)角落，每一家麥當勞連鎖店都必須嚴格遵守操作規定，這使得它就像軟件一樣運作。沃爾瑪也是如此，它的創(chuàng )始人山姆沃爾頓并不是因為經(jīng)營(yíng)零售業(yè)而致富，而是因為設計出了一種新型商店。”店面只是它的頁(yè)面呈現形式，是用戶(hù)體驗的表達方式，背后的支撐是基于算法的物流、采購、成本、質(zhì)量控制、人力資源等體系，是一整套已經(jīng)做到極致的物化的程序。
“我們不是時(shí)裝公司，我們是技術(shù)公司”，這是優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)話(huà)。
“以信息代替存貨”，這是戴爾的經(jīng)營(yíng)理念。戴爾的全球庫存天數是7天，康柏是26天，一般的PC廠(chǎng)商是兩個(gè)月，聯(lián)想是30天。這20天時(shí)間差帶來(lái)的價(jià)值是，1、比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶(hù)，2、20天的浮存金帶來(lái)的利息收入，3、更好的用戶(hù)體驗。
提到ZARA，我們首先會(huì )想到它的“平價(jià)快時(shí)尚”的定位，但這樣的定位基礎是它的“弱即是強”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。大部分的時(shí)裝公司都是以設計為導向的，設計師根據自己的偏好和預判，設計出某一種款式，公司為它建立一套營(yíng)銷(xiāo)規劃，然后隆重地推向市場(chǎng)，典型的“萬(wàn)?，斃麃喣Ｊ?rdquo;，這需要多強的品牌支撐和營(yíng)銷(xiāo)支持啊，國外的大品牌也許有能力這樣做，問(wèn)題是國內的服裝廠(chǎng)家也用這樣的方式來(lái)運營(yíng)，去年服裝企業(yè)的集體滑鐵盧其實(shí)就是這樣的開(kāi)發(fā)運營(yíng)模式造成的。
ZARA的開(kāi)發(fā)模式不是試圖引領(lǐng)時(shí)尚，而是要在第一時(shí)間了解和確定消費者的需求，然后想盡辦法以最快的速度迎合消費者。它的設計師團隊不是坐在辦公室里畫(huà)圖紙，而是長(cháng)期混跡于時(shí)尚場(chǎng)所去緊跟尚處于萌芽狀態(tài)的流行趨勢，然后將信息轉換長(cháng)訂單以小批量多批次的形式組織生產(chǎn)。用《ZARA:產(chǎn)業(yè)鏈快跑》這篇文章的說(shuō)法，ZARA的核心競爭力就是極速的信息轉換能力和極速的供應鏈生產(chǎn)能力。
前幾天，筆者寫(xiě)過(guò)一篇《大材小用》的文章，說(shuō)的是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者要甘于降級，要從純互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)熱潮中抽身投入到更加廣闊的快餐界、理發(fā)界、洗腳界、培訓界、修車(chē)界，到這些把QQ叫成扣扣的地方，用程序、算法、物聯(lián)網(wǎng)、用戶(hù)體驗去秒殺它們。
互聯(lián)網(wǎng)對于傳統產(chǎn)業(yè)真的絕不僅僅是電商，互聯(lián)網(wǎng)就是水和電，今天如果還有哪個(gè)產(chǎn)業(yè)還沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)改變就是不對的，它一定意味著(zhù)這里面有商機，也意味著(zhù)基于這種商機能產(chǎn)生新的格局。重要的不是會(huì )不會(huì )用互聯(lián)網(wǎng)，而是能不能用互聯(lián)網(wǎng)的方式思考。
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