上個(gè)世紀，杰克韋爾奇、郭士納等人正是充分發(fā)揮了行動(dòng)學(xué)習的作用而重塑了企業(yè)，成就了自己。在外部世界飛速變化、人類(lèi)智慧飛速發(fā)展的今天，光靠學(xué)習別人的成功經(jīng)驗是不夠的，所有的成功經(jīng)驗只能說(shuō)明過(guò)去的成功，不能解決當前和未來(lái)的問(wèn)題。外部環(huán)境越復雜多變，越需用不變的大道和方法來(lái)應對，要解決當前和未來(lái)的問(wèn)題，急需一套符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代精神的行之有效的團隊學(xué)習與解決問(wèn)題方法——行動(dòng)學(xué)習。

       近幾年，行動(dòng)學(xué)習在國內呈野蠻生長(cháng)的態(tài)勢。一直都不缺乏激情的培訓界同仁把行動(dòng)學(xué)習當成改變培訓機構慘淡現狀的靈丹妙藥，而多數老板和管理層則對此滿(mǎn)腹狐疑。在這個(gè)過(guò)程中不乏這樣的情境：培訓主管夢(mèng)寐以求的是把行動(dòng)學(xué)習這種先進(jìn)的學(xué)習方式普及到自己的企業(yè)，從而體現培訓的價(jià)值，提升培訓部門(mén)的地位。于是，就極盡發(fā)揮培訓工作者善于影響他人的能事，把行動(dòng)學(xué)習說(shuō)得神乎其神，把老板的胃口吊得很高，極力促成行動(dòng)學(xué)習的在本企業(yè)的試點(diǎn)項目。為了顯示重視，項目要一把手掛帥，成立專(zhuān)門(mén)的工作小組，撥出專(zhuān)門(mén)的預算，拉開(kāi)架勢，轟轟烈烈，像是搞一場(chǎng)運動(dòng)一樣要大干一場(chǎng)。而通常的結果是錢(qián)花了，老板期待的效果卻沒(méi)有達成，虎頭蛇尾，草草收場(chǎng)，培訓經(jīng)理把自己釘在墻上，老板和管理層喟然慨嘆：行動(dòng)學(xué)習，不過(guò)如此。于是，在這家企業(yè)無(wú)人再敢輕談行動(dòng)學(xué)習。

       我翻閱了大量的GE、IBM等國際知名公司行動(dòng)學(xué)習的文獻，發(fā)現他們都把行動(dòng)學(xué)習當成一個(gè)最基本的學(xué)習和研討工具，融入到日常工作和培訓課程中。如果一個(gè)組織的行動(dòng)學(xué)習要靠咨詢(xún)機構幫助進(jìn)行，說(shuō)明行動(dòng)學(xué)習在組織的落地生根還需要一個(gè)過(guò)程?？客饬Σ拍芡苿?dòng)的行動(dòng)學(xué)習就像沒(méi)有引擎的飛機。真正的行動(dòng)學(xué)習是可以信手拈來(lái)的，檢驗行動(dòng)學(xué)習是否在一個(gè)組織成功普及的標準不是實(shí)施過(guò)多少個(gè)項目，而是組織能否自發(fā)把行動(dòng)學(xué)習方法融入到工作中去。當年GE在實(shí)施行動(dòng)學(xué)習時(shí)要求所有部門(mén)都采用行動(dòng)學(xué)習進(jìn)行實(shí)際問(wèn)題研討，甚至把行動(dòng)學(xué)習的具體方法融入到各種課程中去。

       我更提倡微行動(dòng)學(xué)習，即用行動(dòng)學(xué)習的方式進(jìn)行一些問(wèn)題的小研討。凡是正襟危坐、正經(jīng)八百地搞行動(dòng)學(xué)習反倒可能會(huì )變樣，當你很清醒地意識到自己在進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習時(shí)，可能恰恰不是在行動(dòng)學(xué)習。隨便一個(gè)研討、會(huì )議的場(chǎng)景中，想到用即時(shí)貼組織大家集思廣益的時(shí)候，也許行動(dòng)學(xué)習就滲透到了組織的血液中。