在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識資本將取代實(shí)物資本，成為最活躍的經(jīng)濟資源。企業(yè)應該思考如何用全新的安排激發(fā)知識資本的創(chuàng )造力。  ——萬(wàn)科  郁亮

       在工業(yè)規模生產(chǎn)時(shí)代，亨利.福特希望能夠生產(chǎn)一種性能好、價(jià)格合理、方便使用而且容易制造的車(chē)。

       按照當時(shí)的生產(chǎn)方式，如果每一輛車(chē)從開(kāi)始到最后都是由一個(gè)工作來(lái)完成的話(huà)，這是根本不可能實(shí)現的。亨利.福特的規?；a(chǎn)所涉及的流水作業(yè)流程是：每道程序都由專(zhuān)業(yè)的人完成，整套過(guò)程實(shí)現了專(zhuān)業(yè)化、標準化、可控化、成本集約化。大名鼎鼎的T型車(chē)開(kāi)始了規?；a(chǎn)，并成為最受歡迎的車(chē)，流水線(xiàn)方式則被看作是第二次工業(yè)革命的標志。

       流水線(xiàn)促進(jìn)了工業(yè)自動(dòng)化的發(fā)展，生產(chǎn)線(xiàn)所需工作不斷減少，研發(fā)設計水平日臻完善，質(zhì)量不斷提高，T型車(chē)的價(jià)格也是從最初的825美元降到300美元。

      為了保證規?；⒔档统杀?，亨利.福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你可以訂白色的、紅色的、藍色的、黃色的、黑色的，訂什么顏色的汽車(chē)都可以，但是我生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)之友黑色的。”

      上一次工業(yè)革命正是這樣，所以在《新工業(yè)國》一書(shū)中，管理學(xué)之父彼得.德魯克大膽地寫(xiě)道：“真正的革命是生產(chǎn)思想。在亨利.福特制造出第一輛T型車(chē)以來(lái)的40年里，這一革命原對社會(huì )基礎帶來(lái)的變革，其發(fā)展速度、普遍性和影響力都是人類(lèi)歷史上前所未有的。”

      在T型車(chē)的7800多道工序中，很多工序不需要四肢健全的人，有些工序可以使用獨臂人、無(wú)臂人甚至盲人。所以亨利.福特甚至想：我只需要雇用一雙手，何必附帶雇傭一個(gè)大腦？

      過(guò)去，我們只需要在生產(chǎn)線(xiàn)上培養數量眾多的勞動(dòng)力，不管其是否受過(guò)教育；而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著(zhù)競爭的焦點(diǎn)轉化為創(chuàng )造力，取而代之的是一大批受過(guò)高等教育，在創(chuàng )造力和開(kāi)拓性上具有強大能力的知識分子。

       今天，知識工作者和其所具備的創(chuàng )造力已經(jīng)成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流，成為經(jīng)濟增長(cháng)的驅動(dòng)力。以蘋(píng)果、IBM、谷歌等為代表的知識型企業(yè)已經(jīng)取代了通用、福特等體力密集型企業(yè)，這成為互聯(lián)網(wǎng)化的明顯標志。

       特別是具有信息吸收能力的員工，如果不是被傳統企業(yè)的科層組織和過(guò)細的分工屏蔽了與用戶(hù)的直接關(guān)系、屏蔽了與最終產(chǎn)品的溝通、屏蔽了與同事之間的水平交流，這些極具智慧的員工一樣能夠如同谷歌公司的每一個(gè)精英一樣，創(chuàng )造神奇的創(chuàng )新成果。

       激勵和釋放員工的激情、熱情和才能變得無(wú)與倫比地重要！

       如果你一定要用傳統的管理體系管理移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工，那么你所獲得的還是一批流水欣賞的機器而已，這批冷冰冰的機器不會(huì )為你提供任何有益于創(chuàng )新、進(jìn)化與轉型的建議，也不會(huì )給你帶來(lái)任何競爭力和改變。

       信息經(jīng)濟崛起，以新的創(chuàng )意為代表的新生產(chǎn)力，正在以前所未有的速度進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。其主要源于以前自上而下的創(chuàng )新體系，逐漸被高度互聯(lián)網(wǎng)化、高度開(kāi)放化、高度用戶(hù)推動(dòng)的、自下而上的創(chuàng )新所替代，而承載這種生產(chǎn)力的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景之下的知識工作者。

       正如錢(qián)德勒所說(shuō)：有價(jià)值的只是本質(zhì)上是稀缺的。如果你的管理思想和原則停留在上一個(gè)工業(yè)革命時(shí)期，還是用亨利.福特的思想來(lái)管理這些知識工作者，將其當做不需要附帶大腦的雙臂、當做流水線(xiàn)上的一個(gè)工序，那就大錯特錯了。即使再制造業(yè)中，也有3/4的增值是來(lái)源于知識。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識工作者已經(jīng)成為創(chuàng )新的源頭，成為打破常規、釋放創(chuàng )造力的源頭，成為企業(yè)創(chuàng )新的發(fā)動(dòng)機。

      企業(yè)實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)轉型，歸根結底是一項內部的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，眾所周知，創(chuàng )業(yè)其實(shí)是個(gè)高位的選擇，在成功的背后其實(shí)是一大片失敗者的森森白骨。創(chuàng )業(yè)的過(guò)程也是重新創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值、掉正社會(huì )資源的過(guò)程。這一艱辛的過(guò)程，最有價(jià)值的還是背后的團隊，特別是知識工作者團隊。

       正如喬布斯所說(shuō)：“我過(guò)去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我把大約1/4的時(shí)間用于招募人才。”互聯(lián)網(wǎng)化轉型工作本事是無(wú)章可循、無(wú)先例可以模仿的，極具創(chuàng )新性和開(kāi)拓性，要和最生猛、最兇險、最殘暴的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)虎口奪食。

       如果只有一群散兵游勇，缺乏創(chuàng )造力、缺乏敏感度、缺乏勤奮，互聯(lián)網(wǎng)化的轉型就會(huì )死在起跑線(xiàn)上。一個(gè)創(chuàng )新型人才不是頂10個(gè)普通工程師，而是頂100個(gè)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才本身有很強的驅動(dòng)力，足以成為轉型和增值的主要支撐。

       移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是打群架，不是古惑仔的幫派之爭，不是靠烏合之眾、數量多、規模大就能取勝。如果你帶上的是100個(gè)頭腦簡(jiǎn)單四肢發(fā)達的古惑仔，那么“恭喜”你，僅僅帶好這支隊伍就能把你累的吐血。如果你能帶上一個(gè)巴頓，那么無(wú)形中便增加了100個(gè)人的戰斗力。一個(gè)人才或許就能顛覆一個(gè)產(chǎn)業(yè)。

       互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代推動(dòng)知識管理經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，知識已經(jīng)站在了所有資源的前面，如何管理知識工作者，或許是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的課題，或許是一片孕育新一代偉大企業(yè)的土壤，正如萬(wàn)科所提出的：在知識密集型行業(yè)，合伙人機制很可能取代職業(yè)經(jīng)理人機制，成為只是擁有者構建自身舞臺的主流范式。

       互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)轉型與創(chuàng )新的最大資源并非來(lái)自于廠(chǎng)房、設備、資金等有形資產(chǎn)，最大的動(dòng)力和未來(lái)的生產(chǎn)力也不是來(lái)自于資產(chǎn)負債表，而是來(lái)自于企業(yè)中最優(yōu)秀的員工的頭腦，著(zhù)中國知識資本將散落在各處的創(chuàng )新資源和元素鏈接起來(lái)，將推動(dòng)你的企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代再次崛起。

       以1923年通用總裁斯隆命名的斯隆主義認為，偉大之處在于創(chuàng )造一個(gè)能夠自行運作的公司，其解決之道是將業(yè)務(wù)劃分為一系列的半自治部門(mén)。但是，斯隆體系的瓦解卻來(lái)自于兩個(gè)巨大的力量，這兩個(gè)力量與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)環(huán)境高度相似——高度的不確定性和知識的重要性。