不懂橫向領(lǐng)導，你如何快速晉升？

    時(shí)間：2017-01-03

  你是否與跨部門(mén)的同事合作很難？

其實(shí)，那只是還沒(méi)找到方法。要么是個(gè)人技能有限，要么對良好合作缺乏清晰的認識。當然，最為關(guān)鍵的是不知道如何影響他人的行為——無(wú)法讓別人改進(jìn)他們的行為。

 

我們很清楚，壞習慣是長(cháng)期養成的，僅憑領(lǐng)導的一句話(huà)是無(wú)濟于事的。身為下屬中的一員，又怎么能改變同的事的行為呢？

 

這就需要提高你的橫向領(lǐng)導力——只有“一把手”才能領(lǐng)導是職場(chǎng)中最大的誤區。要想擁有橫向領(lǐng)導力，最重要的一點(diǎn)是培養個(gè)人技能，以提高影響他人的能力。

 

對你來(lái)說(shuō)，你自己的行為是最容易改變的。要想讓其他人發(fā)揮出更大的力量，你自己必須發(fā)揮出更大的力量。如果你的方法井井有條，你就可以更好地影響其它人工作。

  

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人所在的組織內部存在問(wèn)題，通常有兩種標準的反應：一是扮駝鳥(niǎo)視而不見(jiàn)，二是負起責任，直接向人們下達命令?？上н@兩種方法都無(wú)濟于事。

  

比如，好心提出建議反而會(huì )受到冷遇：“不要浪費我們的時(shí)間，我們要工作。”更有甚者還會(huì )被反唇相譏：“你以為你是誰(shuí)？你是老板嗎？”在這種情況下，你很想聳聳肩說(shuō)“既然這樣，那我還能做什么呢？”你也可以認真地問(wèn)：“我到底能做什么呢？”

 

首先，你要有清晰的認識

 

1、要知道，你發(fā)出命令無(wú)法鼓勵他人改變行為

  

通常，你的合作意愿受挫，有可能是同事的問(wèn)題，但這些分析并沒(méi)有在自己身上找原因。把所有錯誤歸結給同事對解決問(wèn)題于事無(wú)補。所以，如果你的同事沒(méi)有像你期望的那樣做出反應，你應該首先考慮自己的做法是否有問(wèn)題。

多數情況下，你是在發(fā)出命令，而不是鼓勵他人改變行為，即并非是在鼓勵協(xié)同作業(yè)。顯然，發(fā)出的命令等于在“協(xié)同”身上捅上一刀——適得其反。

 

 

2、要知道，告訴別人應該做什么暗示了他們的地位比你低

  

作為平級間，告訴別人做什么及怎么做，與交待工作給下屬的感覺(jué)很相似。毫無(wú)疑問(wèn)，引導對方朝“你高人一等”的方向引導。

 

3、你的同事會(huì )將你的要求理解成指責。

 

星期一，這位先生上班了，他是一家裝配工廠(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)理。上午，他給采購辦公室打電話(huà)，詢(xún)問(wèn)一批原料的情況。他急需這些原料，以維持生產(chǎn)運作。 

 

生產(chǎn)經(jīng)理：這些原材料什么時(shí)候送過(guò)來(lái)？你之前說(shuō)上周三就能送到這兒。

 

采購員：但是后來(lái)你改了訂單，改成大號原料了。你只要一改訂單，送貨的時(shí)時(shí)就得往后延。這是常識。

  

生產(chǎn)經(jīng)理：好吧，我沒(méi)有想到這一點(diǎn)。我們能不能……沒(méi)關(guān)系。下次跟我說(shuō)一下，我們就不會(huì )弄錯了。如果有人改訂單，你得告訴我們什么時(shí)候能送貨。

 

采購員：我們是按標準辦事。以前從來(lái)沒(méi)有人出過(guò)問(wèn)題。如果出了問(wèn)題，千萬(wàn)別賴(lài)我。

 

這兩段對話(huà)聽(tīng)著(zhù)是不是有點(diǎn)像。對方都把改進(jìn)建議聽(tīng)成指責，談話(huà)很快變成毫無(wú)意義的扯皮。這是怎么回事呢？

 

當你指導別人如何工作時(shí)，有可能認為你的言外之意是：“你是有問(wèn)題的，讓我來(lái)解決問(wèn)題。”他們認為如果一件事需要改進(jìn)，就是有問(wèn)題的；如果一件事有問(wèn)題，一定是某個(gè)人的責任。因此，“也許我們可以做得更好”會(huì )被理解成“情況一團糟，都是你的問(wèn)題”。

 

當你說(shuō)：“這樣做行不通，”他們會(huì )說(shuō)：“我怎么工作需要你教嗎？”面對這種反應，有人會(huì )想：“真是個(gè)蠢貨！我只是想幫忙而已。”然后將此事束之高閣。

 

 

4、要知道，你的同事認為他們在該項目扮演不重要的角色

  

如果一個(gè)同事感覺(jué)自己受人擺布，決策是其做人做的，與自己無(wú)關(guān)。那么，他可能不再與你合作。有人會(huì )說(shuō)：“她的想法很愚蠢，我們可不愿意聽(tīng)她瞎指揮。”

 

 

5、要知道，單純告訴人們做什么并不能說(shuō)服他們

  

有些話(huà)如果你不說(shuō)，人們可能無(wú)法理解的想法，無(wú)法參與思考的過(guò)程，從而無(wú)法判斷你的想法是否有效。

一是人們不理解為什么要改變。“來(lái)吧，照我說(shuō)的做就行了。請相信我。”——這樣說(shuō)顯然無(wú)法奏效。二是沒(méi)有參與思考的過(guò)程。你雖然把工作思路告訴了他們，但是并沒(méi)有這種想法的“所有權”。這個(gè)計劃還是你的，不是他們的。三是他們沒(méi)有看到你把想法付諸行動(dòng)。既然你自己都不去實(shí)踐自己的想法，別人也就有了不按照你的說(shuō)法去做的借口。

 

采用橫向領(lǐng)導方式，就是避免直接告訴他人如何工作所產(chǎn)生的負面影響。要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢，必須以平等的身份把你的信息、分析、思想的和建議提出來(lái)。你應該心平氣和地談?wù)撃銈兊暮献鲉?wèn)題。你要讓同事們相信，研究癥結所在不會(huì )對他們造成威脅，你無(wú)意責怪他們。如果你的同事不用擔心受到批評，那么他們更容易加入到改善工作方式的過(guò)程中。

 

你需要做好的是——在談話(huà)之前并不想為難某個(gè)同事，只是想解決問(wèn)題——你得讓對方明白這一點(diǎn)。 

 

如果前面那個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理責怪的是他們的合作方式，效果就大不一樣了：“這么做的效果似乎不好。我當時(shí)沒(méi)有詢(xún)問(wèn)送貨日期是否會(huì )變，而且我不記得你那時(shí)是否強調過(guò)這點(diǎn)，我們當時(shí)都覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題。也許我們可以換一種方法。你有什么好主意嗎？”

 

第二，承認他人的行為出于好意

 

有些同事的工作方法看上去缺乏效率，但他們這么做可能是有原因的。很少有人會(huì )阻止你完成更多的工作。更多時(shí)候事出有因，有的人可能還有其它重要緊急的工作要做，因而做事倉促；有的人可能標準很高，想要繼續尋找更好的方法，因而認為你的想法不夠好。所以，首先承認他們的好意：“我知道你很忙，可能你對降低成本非常關(guān)心。我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，想聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)……”

 

如果人們知道你想傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，那么他們更容易傾聽(tīng)你的意見(jiàn)，而且他們知道，你重視他們的想法——你所提出的意見(jiàn)會(huì )考慮他們的意見(jiàn)。

 

第三、承認一部分責任

 

承擔問(wèn)題的一部分責任是一種明智的做法。例如，“我想我們可以做得更好一些。我相信目前我們面臨的困境也有我的責任，甚至責任一點(diǎn)也不比你輕。我們研究一下怎樣渡過(guò)難關(guān)吧。”當你承認自己有問(wèn)題時(shí)，對方才可能承認他們也有問(wèn)題。否則，你唯一的收獲就是引發(fā)他們找理由與借口。

 

在談?wù)撟约核赶碌腻e誤時(shí)，把問(wèn)題說(shuō)的具體一些，這樣更容易讓人相信你的誠意。你不應該說(shuō)：“好吧，我也有問(wèn)題。”你應該說(shuō)：“恐怕剛才我們各說(shuō)各話(huà)了，這的確是我的錯。老王在解釋他的想法時(shí)，我打斷了他的話(huà)，開(kāi)始談?wù)撐业囊庖?jiàn)。這樣做是不對的。”

 

第四、選擇一個(gè)策略，引導人們按照你的思路思考

 

1、提出問(wèn)題，征求他人的意見(jiàn)，注意解釋提問(wèn)的目的。 

 

例如，一個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的忙碌工作后，星期六早上起了個(gè)早。吃早飯時(shí)，他也想做什么家務(wù)活。“陽(yáng)臺還亂嗎？”他問(wèn)妻子。“多謝關(guān)心，”妻子回嘴道，“整整一個(gè)星期你都不幫忙，現在還嫌陽(yáng)臺亂，你還好意思說(shuō)我！”

 

比較好的表達是，“親愛(ài)的，我在想今天我應該做點(diǎn)什么家務(wù)活。你覺(jué)得我需要做什么嗎？地下室需要收拾嗎？”

 

再比如，“我需要你的幫助。我知道我們更改了原料的規格，但是我們的確需要這批貨。沒(méi)有這批原料，生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì )停下來(lái)，我還有什么辦法能讓你盡快把貨送過(guò)來(lái)嗎？”

 

 

2、提出你的想法而不是告知

 

在平級間溝通時(shí)，注意是提出你的想法而不是告知。“告知”像是發(fā)布命令一樣——“這是我們需要做的事。”而“提出想法”則是解釋性的——“如果我們想不出更好的辦法，就可以這么做。” 切忌不要把想法強加于人。

 

如果同事提出異議，應該給予鼓勵，千萬(wàn)不要立刻反駁，更不能直接否定，應該讓對方?jīng)Q定是否以你的想法作為出發(fā)點(diǎn)。

 

在提出我們的想法時(shí)，要讓對方貢獻自己的一份力量。為什么呢？

  

也許我們有一個(gè)好主意，但這個(gè)想法并不是神圣而不可侵犯。因為你的想法并不是倫勃朗的油畫(huà)，沒(méi)有達到“添一筆則多”的境界。我們最好先描上幾筆，然后把畫(huà)筆交給其它人。鼓勵別人對某種想法進(jìn)行修改，使之變得更好，甚至鼓勵別人懷疑我們的想法。

 

 

3、示范你的行為，表明你正在共同努力

 

不管我們做什么，只要做出示范，就能向人們發(fā)出一個(gè)強烈的信號，表明我們正在共同努力。“示范的力量”通常是很驚人的，所謂言傳不如身教。不過(guò)，要讓示范行為發(fā)出信號，且這種行為必須讓人看見(jiàn)。這樣才能發(fā)揮其威力。

 

第五、邀請同事一起制定改變計劃

要鼓勵別人接受新思想，最好的方法就是接受別人的新思想。所以，與別人協(xié)同比較好的辦法就是邀請同事一起制定改變計劃。如果你想成為組織的橫向領(lǐng)導者，你首先必須成為一名優(yōu)秀的追隨者?？傊?，你得為組織作為更大的貢獻。

 （圖為蔣小華老師與培訓學(xué)員的合影）

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蔣小華老師簡(jiǎn)介：浙江大學(xué)客座教授，浙江工業(yè)大學(xué)等高校特聘專(zhuān)家；阿里巴巴、華為、三一等企業(yè)的特聘培訓師；10年執行力方面的研究與培訓歷程，被業(yè)內譽(yù)為“最佳執行教練”。