這些平臺型的大企業(yè)都在不厭其煩地強調賦能的智慧和力量，那么賦能究竟是什么？

 

★“賦能”最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，旨在通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。

后來(lái)被廣泛應用于商業(yè)和管理學(xué)，其理論內涵是企業(yè)由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過(guò)去中心化的方式驅動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。

 

當前，互聯(lián)網(wǎng)作為第四次工業(yè)革命以全新方式顛覆著(zhù)傳統行業(yè)的同時(shí)，更顛覆了傳統的組織治理方式。未來(lái)的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環(huán)境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續激發(fā)精英員工的內在動(dòng)力并在工作中持續為他們賦能。

 

賦能大概有這么幾種，一種是提供直接的幫助，你缺人送人缺錢(qián)送錢(qián)卻技術(shù)送技術(shù)，甚至可以直接出手，比如楊致遠的雅虎對方面的阿里巴巴，也包括騰訊投資京東幫助摩拜，這種賦能數據簡(jiǎn)單粗暴，效果直接，但往往會(huì )造成自己難以脫身。

 

另外一種是授人以漁，幫你提高能力，比如螞蟻金服催生了印度版支付寶，阿里巴巴在非洲培訓電商等等。這樣的賦能，不改變被賦能者面對消費者的界面，不改變生產(chǎn)關(guān)系，雖然賦能者的控制力會(huì )提高，但依然進(jìn)可攻退可守，進(jìn)退自如。

 

還有一種賦能就是比較黑的了，自己的友軍跟不上，就給對手挖坑，曝光他的問(wèn)題或者通過(guò)謠言阻止對手創(chuàng )新發(fā)展。

 

美國《財富》雜志封面特寫(xiě)描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業(yè)。阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會(huì )主席曾鳴曾說(shuō)過(guò)：“未來(lái)組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵”。“羅輯思維”的羅振宇對具有“賦能”特質(zhì)的公司與員工之間的關(guān)系有一個(gè)通俗的比喻：“傳統公司組織，每一個(gè)員工都是網(wǎng)球運動(dòng)員——和上級球來(lái)球往，公司和員工是博弈關(guān)系。未來(lái)公司組織，每一個(gè)員工都是高爾夫運動(dòng)員——球、球桿、18個(gè)洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場(chǎng)地”和“玩家”的關(guān)系，動(dòng)作自己選，成績(jì)自己算。”

 

賦能型的組織其實(shí)更強調文化的作用，我們看到很多歐美優(yōu)秀的企業(yè)總是能不斷創(chuàng )新，如Google，他們都有很強的創(chuàng )新為導向的企業(yè)文化，不像中國的企業(yè)一直強調奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創(chuàng )新沒(méi)有辦法靠拼出來(lái)。從促進(jìn)創(chuàng )新的角度來(lái)看，賦能于業(yè)務(wù)部門(mén)的同時(shí)，還需要賦能于個(gè)體，賦能于業(yè)務(wù)部門(mén)的最終實(shí)施也是賦能于個(gè)體。個(gè)體是開(kāi)展某一業(yè)務(wù)的點(diǎn)，業(yè)務(wù)線(xiàn)是由一個(gè)個(gè)工作環(huán)節點(diǎn)構成的，業(yè)務(wù)線(xiàn)之間的交叉點(diǎn)也是站在點(diǎn)上的個(gè)體。賦能于個(gè)體對于創(chuàng )新性的問(wèn)題解決、拓展增量都將起到極大的推動(dòng)作用。