將大組織打造成小組織，有這一基礎后，便可以建立自主決策機制了。

作為中國規模較大的互聯(lián)網(wǎng)品牌韓都衣舍，在實(shí)踐組織“打碎”模式，并建立“小組單品全能運營(yíng)體系”，給了我們很好的借鑒和參考。

韓都衣舍成立之初只做代購，創(chuàng )始人趙迎光招收一批學(xué)生，主要是韓語(yǔ)專(zhuān)業(yè)和服裝設計專(zhuān)業(yè)的人員，從韓國3000個(gè)服裝品牌中選出1000個(gè)，每人每天從25個(gè)品牌中挑出8件新品，每天都會(huì )有200款新品推向線(xiàn)上銷(xiāo)售。

結果經(jīng)常出現斷貨、斷色、斷碼等問(wèn)題，選款師由于缺乏經(jīng)營(yíng)意識和競爭意識，加之選款與銷(xiāo)售相分離的模式，上完新款幾乎不關(guān)注市場(chǎng)的接受程度。

針對此類(lèi)問(wèn)題，趙迎光先生及時(shí)調整，不再要求每名選款師定向跟蹤一定數量的韓款大牌，而是全部打亂形成一種相互競爭的局面，培養個(gè)體的獨立經(jīng)營(yíng)意識。

但是，新問(wèn)題出現了：每個(gè)選款師上更多的產(chǎn)品，只選圖片上傳，對供應鏈并無(wú)太多考慮。這時(shí)候的趙迎光又試著(zhù)給每一位選款師2萬(wàn)元啟動(dòng)資金，讓她們決定生產(chǎn)的件數、顏色、尺碼，一旦盈利公司便能與其分成。

但隨之而來(lái)的問(wèn)題是，由于選款師都是設計專(zhuān)業(yè)出身，并不善于搞運營(yíng)，呈現出難以兼顧的問(wèn)題。于是，趙迎光及時(shí)將經(jīng)營(yíng)事務(wù)剝離于選款之外，給每名選款師配上了專(zhuān)業(yè)的視覺(jué)與運營(yíng)人員。

幾個(gè)月后，獨立團隊的雛形就形成了，不僅可以找到時(shí)尚款式，還能找到相對靠譜的工廠(chǎng)生產(chǎn)，既降低成本，又可以把控質(zhì)量，還帶動(dòng)了庫存周轉，更提升了經(jīng)營(yíng)效益。

緊接著(zhù)趙迎光把設計師部、商品團隊以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門(mén)人員全部打散，每個(gè)部門(mén)抽出1個(gè)人，3個(gè)人成立1個(gè)小組，總共10個(gè)小組。就這樣，由選款師、視覺(jué)和運營(yíng)三足鼎立的小組制模式最終形成。

之后趙迎光給每個(gè)小組更高的決策權，款式、定價(jià)、產(chǎn)量、促銷(xiāo)均由小組決定。而小組的提成就根據毛利率或者資金周轉率來(lái)計算，這樣的話(huà)，毛利和庫存就成了每個(gè)小組都最關(guān)心的兩個(gè)指標。

甚至連財權也完全放開(kāi)，資金額度自由支配，當然與小組的銷(xiāo)量掛鉤，賣(mài)得越多，額度就越大。一般的資金額度是上個(gè)月銷(xiāo)售額的70%。如果上個(gè)月賣(mài)了500萬(wàn)元，那這個(gè)的資金額度就是350萬(wàn)元，該小組就可以用350萬(wàn)元再去下新的訂單。

后來(lái)，遇到供應鏈的問(wèn)題，就加強全局規劃和單品精確管理，創(chuàng )建單品全流程運營(yíng)體系，由公司層面則成立企劃中心，并統籌全局。同時(shí)各小組還要進(jìn)行人才、品牌等方面的競爭，形成了同場(chǎng)競技、百花爭艷的管理局面。

從韓都衣舍的小組制不難發(fā)現，讓團隊解放束縛，并創(chuàng )建高度靈活且充滿(mǎn)戰斗力的自組織，需要進(jìn)行四個(gè)方面的操作：

自決：讓人人都是CEO

讓人人都是CEO，這是打造敏捷團隊的關(guān)鍵要素。偉大的領(lǐng)袖毛主席領(lǐng)導的人民軍隊能夠戰勝武器裝備精良的國民黨軍隊，其中的原因之一，就是權力下放，各級將領(lǐng)擁有更多的自主決策權。

企業(yè)情況也是如此。當年，美國通用汽車(chē)公司戰勝了發(fā)明流水線(xiàn)作業(yè)的福特汽車(chē)公司，其法寶之一就是實(shí)施事業(yè)部制，將決策權由高管下放到中層。后來(lái)，日本豐田汽車(chē)公司又將美國通用汽車(chē)公司所擊敗，其成功秘訣竟然驚人的相似——他們進(jìn)將權力下放至基層，發(fā)揮全員智慧。

由此可見(jiàn)，讓團隊做自己的CEO，這是讓團隊解放束縛、讓領(lǐng)導獲得解放的最好途徑，否則，領(lǐng)導將淪為保姆或管家，從而被淹沒(méi)在無(wú)數繁瑣而曲折的管理工作中，也會(huì )讓團隊成員的個(gè)人潛能得不到充分釋放。那么，如何讓團隊做自己的CEO呢？

經(jīng)常說(shuō)“這些事你們說(shuō)了算”

讓團隊自主決策，就意味著(zhù)領(lǐng)導將80%的決策交由團隊來(lái)做，自己只做20%的重要決策——他們常常說(shuō)“這些事你們說(shuō)了算”。

也就是說(shuō)，員工可以直面市場(chǎng)的變化，有權根據市場(chǎng)的變化自主決策。例如，韓都把關(guān)于款式、訂單、價(jià)格，以及是否參加打折活動(dòng)等，除特殊情況之外的全部經(jīng)營(yíng)權下放至小組，由小組自主決策。

否則，領(lǐng)導就要每天做大量的決策，這樣就會(huì )出現“決策疲勞”和“重點(diǎn)偏差”的問(wèn)題，就很可能造成決策失誤。

很多企業(yè)的目標和經(jīng)營(yíng)計劃都是由總部制定，再分解到各個(gè)事業(yè)部，直至各部門(mén)及各個(gè)人。即下一級團隊基本上都是被動(dòng)接受的。有的企業(yè)雖然是由基層制定經(jīng)營(yíng)計劃，但最后被否決的可能性非常大，最終變成了一種形式主義。

打造敏捷團隊就要改變這一現狀，試著(zhù)將決定權交給基層。如果領(lǐng)導者擔心基層制定的經(jīng)營(yíng)計劃有問(wèn)題，就需要在事前賦能；而不是等團隊做出決策了，再給予否定。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)也是將各單元的經(jīng)營(yíng)權下放至阿米巴領(lǐng)導層，全權負責經(jīng)營(yíng)計劃、業(yè)績(jì)管理、勞動(dòng)人事管理、資材購買(mǎi)等業(yè)務(wù)，實(shí)踐分權制模式并獲得了成功。

因此，在制定經(jīng)營(yíng)目標或計劃時(shí)，高層要明確方向，并讓基層在行動(dòng)方案上擁有決定權。當然，允許高層在比較重要的決策上擁有一票否決權。不過(guò)，我們常?？吹劫x能型領(lǐng)導者很少行使一票否決權。

不再說(shuō)“你應該這么做”

“你應該……”,這是間接地替團隊做決策或者干擾團隊做決策的不良行為。即使領(lǐng)導者有些顧慮，也要說(shuō)“你發(fā)現什么問(wèn)題了嗎？”從而間接地引導團隊自己拿主意，而不是領(lǐng)導者替團隊拿主意。

我在創(chuàng )業(yè)初期，經(jīng)常犯這樣的錯誤。一項工作或某個(gè)客戶(hù)的需求出現時(shí)，我忍不住說(shuō)“你應該……”或“你要……”，通常團隊成員都會(huì )說(shuō)“好的好的”?？墒?，結果總是讓我不滿(mǎn)意，于是，我就會(huì )怪他不認真或能力不行。直到有一天，一個(gè)我認為不錯的員工要離職，理由是干得沒(méi)勁。我當時(shí)很不解，“每天不是讓你做很多不同的工作，怎么會(huì )沒(méi)意思呢？”他說(shuō)，“那是您讓我這個(gè)這樣干，那個(gè)那樣干，可我沒(méi)有自主性??！”我當時(shí)恍然大悟。

作為管理者，要時(shí)刻警醒，否則，稍不留神就會(huì )拍板本該下屬自己來(lái)拍板的事情?？傊?，讓團隊自主決策，在角色上要明確下屬是自己崗位的CEO；在決策方式上要由下至上，不要由上至下；在行為上，不再說(shuō)“你應該這么做”。

 源自蔣小華《賦能工作法》