阿里巴巴集團曾鳴教授早已提到，未來(lái)企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。

管理就好比一個(gè)正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能是好比一個(gè)倒三角，大部分決策由基層來(lái)做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)。賦能，就是要成為相對“day2”的“day1”團隊，即團隊能快速反應。

為什么這些年，很多企業(yè)學(xué)習海底撈？其實(shí)，海底撈的核心競爭力取決于單店店長(cháng)，取決于這個(gè)單店團隊的成熟度。當店長(cháng)及骨干團隊成熟了、擴大了，能夠另開(kāi)新店了，才會(huì )去開(kāi)新店，就這樣，從一支從重慶出發(fā)的草根團隊，最終走向了全世界。

這是什么力量？是相信員工的力量，是賦能員工的力量。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就知道，海底撈的員工具有給客人免單的權力。賦能是應對VUCA時(shí)代的關(guān)鍵。

所謂賦能，就是在錯綜復雜的新生態(tài)下，預測已經(jīng)成為不可能，運營(yíng)的關(guān)鍵已從控制—命令式轉變?yōu)橘x能—分布式。說(shuō)的直白一些，就是賦予一線(xiàn)團隊自主決策權，讓一線(xiàn)自主應對外界的變化。

西安4S店奔馳漏油事件，如果讓基層的人擁有這樣的決策權，同時(shí)賦予他們解決問(wèn)題的意愿和擔當的勇氣，那會(huì )怎么樣呢？

而許多企業(yè)常見(jiàn)的情況是，當工作出現問(wèn)題而產(chǎn)生停滯時(shí)，原因是上級領(lǐng)導沒(méi)有給出指示，員工就不去行動(dòng)?？梢哉f(shuō)，一招慢、滿(mǎn)盤(pán)輸。正如普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延。

當下很多的管理者沒(méi)有很好的使用和挖掘員工的能力，相反還會(huì )削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人，才配擁有強大的團隊。賦能是這個(gè)時(shí)代，團隊唯一正確的激活方式。

 賦能領(lǐng)導者是人才的制造者，他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發(fā)每個(gè)人身上獨一無(wú)二的才能，并創(chuàng )造出成就人才的大環(huán)境，從而使這些人才最大可能地發(fā)揮自己的能動(dòng)性，為團隊的效益帶來(lái)1+1>3的倍增效應。

賦能領(lǐng)導者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他們不滿(mǎn)足于眼前的利益，關(guān)注長(cháng)遠的收益。

研究發(fā)現，非賦能領(lǐng)導者，能發(fā)揮員工能力的百分比，通常介于20~50%。賦能領(lǐng)導者通常能發(fā)揮員工70%-100%的能力。這意味著(zhù)這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能，還有什么是你做不到的呢？

難怪《高效能人士的七個(gè)習慣》作者史蒂芬ž柯維如是說(shuō)，如果每一位領(lǐng)導者都從限制團隊發(fā)展的領(lǐng)導向賦能領(lǐng)導者邁進(jìn)一步，社會(huì )將會(huì )如何變化呢？

我發(fā)現，賦能領(lǐng)導者不僅善于提取他人的能力和智慧，還善于延伸和發(fā)展其智力。也就是說(shuō)，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多，因為員工變得更聰明了。

為什么賦能領(lǐng)導者可以挖掘出員工更多的能力呢？因為他們相信員工很聰明有能力把問(wèn)題解決，且可以在更高的水平上做出貢獻，同時(shí)他們經(jīng)常不斷的問(wèn)自己，這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？我可以做些什么能更好的培養和發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)呢。