賦能這一概念與自主性、參與感和工作豐富化等密切相關(guān)，它能夠影響員工的工作效率、工作滿(mǎn)意度、情感承諾和工作倦怠感，能使員工與管理者共同對結果負責，并為組織成功帶來(lái)巨大貢獻。也就是領(lǐng)導的行為決定了員工的行為。

甲骨文前高管莉茲∙懷斯曼提出一個(gè)很有建設性的概念，乘法領(lǐng)導者和除法領(lǐng)導者。與除法領(lǐng)導者不同，乘法領(lǐng)導者更能吸引有天賦、有創(chuàng )造力的員工，因為他們懂得如何為員工創(chuàng )造展現自己的平臺；他們會(huì )在需要的時(shí)候做決策；他們樂(lè )于在培養人才方面投入更多的資金和精力。成為乘法領(lǐng)導者的五個(gè)關(guān)鍵性法則：人才吸引者、解放者、激勵者、討論發(fā)起者、培養者。

乘法領(lǐng)導者是指那些在工作中能夠帶領(lǐng)團隊迅速理解并解決難題，完成既定目標，提高員工適應性及工作能力的領(lǐng)導者；除法領(lǐng)導者是指那些在工作中單打獨斗、步履維艱，盡管擁有人才，但無(wú)法讓他們發(fā)揮出完成工作目標所需能力的領(lǐng)導者。他們中的一種是天才，而另一種是天才制造者。

所謂的乘法思維，就是領(lǐng)導與團隊是相互作用的，共同促進(jìn)的，產(chǎn)生倍增效應的。也就是各司其職，相互協(xié)同，形成合力，而不是存在阻礙和制約。毫無(wú)疑問(wèn)，賦能就是乘法思維，讓團隊產(chǎn)生倍增效應。

關(guān)于乘法領(lǐng)導者，有一個(gè)很典型的案例。

蘋(píng)果公司的首席執行官蒂姆·庫克提醒管理團隊，戰略上的當務(wù)之急是增長(cháng)收入。每個(gè)人都希望收入增長(cháng)，但是人們很驚訝，庫克要求收入增長(cháng)，卻沒(méi)有提供額外人手。

在會(huì )議上，銷(xiāo)售主管說(shuō)收入目標是可以實(shí)現的，只是需要更多的員工，他認為每個(gè)人都知道，更多的收入意味著(zhù)你需要更多的員工數量。但是庫克認為優(yōu)化現有的資源也可以實(shí)現目標，因此不同意增加任何數量的員工。

銷(xiāo)售主管說(shuō)的是加法（也就是說(shuō)，增加更多的資源），庫克講的是乘法（通過(guò)更好地利用現有的資源，收獲更高的增長(cháng)）。后來(lái)，庫克將關(guān)鍵的人才分散在不同的工作崗位上，花了一周時(shí)間來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題，并與其他部門(mén)共同協(xié)作，找到了解決方案。

他改變了銷(xiāo)售模式，以能力為中心，更好地利用銷(xiāo)售周期中最好的銷(xiāo)售人員和深度行業(yè)專(zhuān)家。最后這個(gè)部門(mén)實(shí)現了兩位數的年增長(cháng)率，而沒(méi)有增加一個(gè)新的人手。

庫克的邏輯是：一是團隊中大多數人的能力都沒(méi)有得到充分發(fā)揮。二是所有的能力都可以通過(guò)正確的領(lǐng)導方式發(fā)揮出來(lái)。因此，智力和能力可以在不需要更大的投資的情況下成倍增加。

而關(guān)于資源配置和資源補充的邏輯是：一是人員過(guò)于忙碌。二是最優(yōu)秀的人才精疲力竭。因此，完成一個(gè)更大的任務(wù)，需要增加更多的資源。

假設乘法領(lǐng)導者E與除法領(lǐng)導者F的個(gè)人能力都是4，4位下屬的個(gè)人能力都是2。那么，E團隊效能=乘法領(lǐng)導者（4）X員工A（2）X員工B（2）X員工C（2）X員工D（2）=64。

F團隊效能=除法領(lǐng)導者（4）/[員工A（2）X員工B（2）X員工C（2）X員工D（2）]=0.25。除法領(lǐng)導者平均只能利用員工30%的能力，而不是全球48%的平均水平。而乘法領(lǐng)導者目前的人才利用率在76%-100%之間。賦能領(lǐng)導者與莉茲∙懷斯曼所說(shuō)的乘法領(lǐng)導者有異曲同工之妙。

無(wú)疑，賦能領(lǐng)導者用乘法思維帶團隊，而非傳統的管理者用除法思維，限制團隊內在潛能。