員工培養的困惑
在企業(yè)里，我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到一種說(shuō)法——只有做到了經(jīng)理層，才開(kāi)始學(xué)著(zhù)如何當經(jīng)理?？墒?，在我們還是基層員工的時(shí)候，可能就聽(tīng)領(lǐng)導說(shuō)過(guò)：要以更高的格局、更寬廣的視野來(lái)看待問(wèn)題、處理問(wèn)題，只有這樣才能更快的成長(cháng)。

可是，沒(méi)走到經(jīng)理那一步，任何的“教導”都只是停留在理論的范疇，并不帶半點(diǎn)“實(shí)操”。于是，培養下屬，就成了是一個(gè)永恒的課題。

如何避免人才的培養不力？如何讓員工更加順利的應對崗位輪換或晉升？一個(gè)大型公司，組織架構往往是錯綜復雜的，一個(gè)個(gè)崗位所需要的能力又有所不同，員工如何在公司的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展之間尋求平衡？

以上問(wèn)題，都需要一個(gè)詳細的指引，并時(shí)刻進(jìn)行挖掘延伸，才能有一個(gè)長(cháng)足的發(fā)展。而這些問(wèn)題的答案，就是構建學(xué)習地圖的意義之所在。

學(xué)習地圖
學(xué)習地圖是指，以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規劃為主軸而設計的一系列學(xué)習活動(dòng)，是員工在企業(yè)內部學(xué)習發(fā)展路徑的直接體現。在這些學(xué)習活動(dòng)中，可能包括傳統的課程培訓也可能包括其他的諸多新興學(xué)習方式，如行動(dòng)學(xué)習、在線(xiàn)學(xué)習等。

通過(guò)學(xué)習地圖，員工可以找到，他從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始，直至成為公司高層領(lǐng)導的學(xué)習發(fā)展路徑。下面這張圖完整的展示了學(xué)習地圖所擁有的不同路徑，比如我們常說(shuō)的管理線(xiàn)、技能線(xiàn)。

很多大型企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)為何如此流行，并逐漸取代了傳統的商學(xué)院？一個(gè)關(guān)鍵因素就在于企業(yè)大學(xué)的辦學(xué)方針，是基于能力的培養，而不是學(xué)歷的培養。

基于能力模型的課程體系，使得企業(yè)學(xué)員的學(xué)習與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰略要求，層層分解下來(lái)所需的能力。根據各專(zhuān)業(yè)序列能力模型，開(kāi)發(fā)各專(zhuān)業(yè)序列培訓體系課程，設定每一階段職業(yè)生涯所需專(zhuān)業(yè)技能培訓，使得培訓更具針對性和體系化。

培訓的生命力在于，與公司業(yè)務(wù)及員工職業(yè)發(fā)展的緊密結合?；诖?，在學(xué)習地圖中，會(huì )包括職業(yè)生涯縱向發(fā)展的晉升學(xué)習和職業(yè)生涯橫向發(fā)展的輪崗學(xué)習。

學(xué)習地圖繪制側重
當員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層及時(shí)，能幫助員工更快、更好的適應新的工作；當員工職業(yè)生涯發(fā)生橫向輪崗時(shí)，能幫助員工更快的轉換工作思想和技能，在較短的時(shí)間內快速掌握新的崗位工作內容。

學(xué)習地圖的繪制，從尺度、角度、高度三個(gè)方面體現著(zhù)價(jià)值。

尺度，為員工不同層級的職業(yè)發(fā)展提供能力標準。

從新員工到轉正后成為普通員工，員工的學(xué)習與發(fā)展是單線(xiàn)的。當成為骨干員工之后，就面臨著(zhù)走專(zhuān)家路線(xiàn)或管理路線(xiàn)的抉擇。同時(shí)，企業(yè)根據發(fā)展的不同需求，管理培訓生和儲備干部的學(xué)習發(fā)展路徑也可以在學(xué)習地圖上體現。因此，學(xué)習地圖就是一張“世界地圖”，包含有企業(yè)內的一切人員所需的培訓發(fā)展架構。

角度，有效結合企業(yè)和員工自身的能力提升需求。

從培訓管理者角度看，學(xué)習地圖包含了種種培訓學(xué)習的方式，可以很清晰的看到整個(gè)培訓學(xué)習路徑；從員工角度看，學(xué)習地圖是員工在企業(yè)學(xué)習發(fā)展中的導航系統，它能清晰的告訴員工自身處于哪一個(gè)層次，需要進(jìn)行哪種類(lèi)型的培訓學(xué)習。

學(xué)習地圖的設計，讓員工從被動(dòng)等待公司安排，變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習；從培訓部門(mén)對培訓負責，變?yōu)閱T工自己對學(xué)習效果負責；從公司制定培訓計劃，變?yōu)閱T工根據工作需要自己制定學(xué)習計劃。

高度，適合于不同能力特點(diǎn)的多種學(xué)習方式組合。

學(xué)習地圖關(guān)注的核心內容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個(gè)更高的視野來(lái)審視對員工學(xué)習的支持。在學(xué)習地圖中，員工可以自己選擇適合自己的學(xué)習偏好和學(xué)習需求。同一個(gè)知識點(diǎn)，企業(yè)培訓工作者可以在學(xué)習地圖中提供多種學(xué)習方式，比如去聽(tīng)當面講授、網(wǎng)上自學(xué)、參加學(xué)習沙龍等等。

學(xué)習地圖繪制步驟
說(shuō)了這么多，那怎么繪制學(xué)習地圖呢。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，可歸納為“三類(lèi)型四步驟”。

三類(lèi)型是指根據學(xué)習地圖覆蓋范圍、學(xué)習主體的不同，所劃分出的三種學(xué)習類(lèi)型：整體、群體、重點(diǎn)序列。

整體型，是針對全公司的學(xué)習地圖。群體型，是針對某一特定群體的學(xué)習地圖，比如中高級管理層、銷(xiāo)售群體、后備干部群體。重點(diǎn)序列型，是針對公司中的重點(diǎn)序列、重點(diǎn)崗位建立的學(xué)習地圖。一般來(lái)說(shuō)，從總體到細分，是為了保證培訓資源的合理利用、有的放矢。

在明確了學(xué)習地圖類(lèi)型后，就要按照崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建立四個(gè)步驟來(lái)具體繪制。

崗位梳理

通過(guò)崗位梳理，合并工作職責相近的崗位，劃定崗位族，可以大大降低課程冗余度和學(xué)習地圖的復雜度。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，崗位梳理的前提就是要做好公司的人才梯隊工作。只有把人才梯隊做好，崗位劃分明晰，才能更好地針對不同序列設置不同類(lèi)型的課程。

能力建模

通過(guò)對崗位職責的能力分析，運用多種方法，比如訪(fǎng)談法、問(wèn)卷調查法等，構建出能力地圖是學(xué)習地圖的關(guān)鍵點(diǎn)。能力分析包括能力識別、分類(lèi)及分級三部分?；谀芰δＰ偷膶W(xué)習地圖，需要圍繞企業(yè)的戰略層層分解，根據每個(gè)層級分解出的能力，建立合適的能力模型。如果企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)已有一定體系，做起來(lái)勢必事半功倍。

內容設計

再好的框架，沒(méi)有過(guò)硬的內容，是不行的。內容設計就是整個(gè)學(xué)習地圖的核心。通過(guò)學(xué)習內容的獲取、分類(lèi)、分級三步可以完成該項任務(wù)。

內容的獲取主要是針對不同能力模型，建立對應的培訓內容和方式。如前面所說(shuō)，可以是面授，也可以是網(wǎng)絡(luò )課程，形式多種多樣。對于相關(guān)課程，企業(yè)已經(jīng)具備的可以直接拿來(lái)使用；未有的，則根據需要進(jìn)行自編或采購。獲取內容后，根據不同類(lèi)型、不同階段進(jìn)行課程的分類(lèi)與分級，形成各職業(yè)族的專(zhuān)業(yè)技能和通用內容的學(xué)習。

體系建立

匯總所有學(xué)習內容，根據員工不同的職業(yè)發(fā)展路徑，將學(xué)習內容分為新員工學(xué)習、普通員工學(xué)習、管理員工學(xué)習、技能員工學(xué)習等，按照職級職等分層。至此，大體的學(xué)習地圖繪制完畢。然后在后期的使用過(guò)程中，不斷進(jìn)行評估和完善，刪減不合宜課程，新增必備課程。

最后，需要明確的一點(diǎn)是，學(xué)習地圖不是一成不變的，隨著(zhù)企業(yè)戰略的調整、組織能力的變遷，學(xué)習地圖也需要不斷的調整，以適應新的組織需求。畢竟，學(xué)習地圖的建設，本身也是人才發(fā)展（TD）、學(xué)習發(fā)展（LD）的一部分一部分，而這些，都是為企業(yè)戰略和組織發(fā)展（OD）所服務(wù)的。學(xué)習地圖是一個(gè)人的學(xué)習成長(cháng)路徑，在這個(gè)過(guò)程中需要什么。課程體系是公司整個(gè)的培養內容