如何判斷高潛員工？

1、看一個(gè)人是否具有抓住工作重點(diǎn)的能力，是否有明確的工作思路
抓重點(diǎn)是指能快速地將紛繁復雜的各種表面現象歸納總結為結構清晰的事物特征，抓住事物的根本、問(wèn)題的關(guān)鍵，并確定工作重心的能力。管理工作涉及到的環(huán)境和對象很復雜，范圍越廣規模越大，復雜度就成幾何級數上升。所以“抓重點(diǎn)”是管理者必須具有的第一項能力。
抓重點(diǎn)能力弱的管理人員，在工作上表現上往往是沒(méi)有主見(jiàn)和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點(diǎn)上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著(zhù)他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒(méi)有結果和成績(jì)。古人說(shuō)“將帥無(wú)能，累死三軍”就是指這種情況。時(shí)間一長(cháng)，團隊成員就會(huì )失去對管理者的信心，這時(shí)候必須更換管理者了。
判斷一個(gè)人抓重點(diǎn)的能力，首先看他的思維是否具有結構性，能否對較為繁雜的事物進(jìn)行歸納和分類(lèi)，其次判斷他的分類(lèi)標準和原則是否正確，與解決問(wèn)題的方向是否相符。前者比較容易判斷，但往往被人們忽略，第二個(gè)方面則需要具有一定的行業(yè)或管理經(jīng)驗才能判斷他的分類(lèi)原則是否準確可行。我在很多單位擔任過(guò)競聘上崗的主考官，一般都會(huì )給應聘者3-5分鐘時(shí)間作自我介紹和對目標崗位的理解，有的候選人時(shí)間過(guò)半了還在報流水帳式地介紹自己的工作經(jīng)歷，我對這樣的人基本上會(huì )做出否定判斷，顯然他抓重點(diǎn)的能力很差，對管理者來(lái)說(shuō)，抓重點(diǎn)這個(gè)能力可以實(shí)行一票否決。
如果你想成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是歸納、概括和總結的能力。普通人關(guān)注的是思維的邏輯性，講的是前后的連續性和流暢性。而管理者需要具有較強的結構化思考能力。
2、看一個(gè)人是否具有強烈的目標導向和結果導向意識
結果導向也就是目標導向，是杰出管理者最突出的思維特征。管理是為了達成目標，而且是團隊或組織的目標，不能達成預期目標的管理者一定不是好的管理者，優(yōu)秀管理者一定是目標感很強的人。
結果導向意識就是以終為始，高度關(guān)注和聚焦目標和結果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標的達成，所有行動(dòng)都必須是對目標達成有高度貢獻的。這種管理者給外部的印象就是目標清晰、執行力很強。
之所以目標導向特別重要，是因為有很多人出發(fā)的時(shí)候有目標，在路途往往忘了或偏離了目標，或者被一些新鮮的、好奇的事物所吸引，或者是因為碰到了困難、挫折、受了苦或委曲，放棄了既定的目標。優(yōu)秀管理者設定目標的時(shí)候很慎重，一旦確立了目標，就會(huì )堅定不移、不受任何干擾的向著(zhù)目標前行，直到達成為止。
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才向管理者轉型的時(shí)遇到的最大障礙就是結果導向思維模式的建立。因為長(cháng)期的技術(shù)工作訓練了他們的技術(shù)思維方式。技術(shù)人員的思維和管理人員的思維方式有根本的不同。技術(shù)人員的思維是直線(xiàn)式思維，由始到終，就是從已知條件推導出結果，一旦已知條件項缺少時(shí)，就無(wú)法推出結果，他們就會(huì )很焦慮。把這種思維帶到管理中，最典型表現的是他們會(huì )跟上級要求很多條件，因為在他的思維中是只有當條件足夠時(shí)，才能得到結果，而當結果沒(méi)有達成時(shí)，他們給出的理由都是上級給的條件不充分或者環(huán)境改變、對手太快，責任不在他本人。而管理者是結果導向的思維，以終為始，從目標開(kāi)始考慮需要什么條件，然后主動(dòng)想辦法去創(chuàng )造條件從而達成問(wèn)題的解決，技術(shù)思維者往往是被動(dòng)的等待條件成熟。
3、看一個(gè)人是否具有快速發(fā)現規律和預測結果的能力
在當今快速變化的時(shí)代，管理者所面對的環(huán)境瞬息萬(wàn)變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說(shuō)的要具有快速反應、靈活應變的能力。
快速靈活應變只是一種行為表現，其背后的能力是什么呢?實(shí)際上是管理者善于并快速發(fā)現事物的運行規律并能夠對事情的發(fā)展結果進(jìn)行準確預測。如果不能把握事物的運行規律并做出準確預測結果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標的達成。
仔細觀(guān)察就不難發(fā)現，在同一家企業(yè)，為什么有的團隊的運轉節奏快、效率高，有的團隊的運轉節奏慢、效率低，其背后十有八九的原因是這兩個(gè)團隊的Leader他們在發(fā)現規律和預測結果的能力上有差異。此項能力弱的管理者，他/她為了做出正確的判斷，就需要做大量的調查、研究、查資料、開(kāi)會(huì )、討論，團隊Leader決策效率的下降帶來(lái)整個(gè)團隊的工作節奏下降，工作效率降低。
有的人將這種能力稱(chēng)為直覺(jué)，即不需要思考就能判斷的能力，并認為是天生的能力。從表面觀(guān)察看，直覺(jué)思維很強的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒(méi)有經(jīng)過(guò)思考，當我們對他的決策過(guò)程進(jìn)行深入分析時(shí)，就會(huì )發(fā)現他們的大腦中實(shí)際上存儲了有關(guān)事物運行的基本原理、原則等相關(guān)概念，他們提取的速度很快，使我們感覺(jué)不到他/她的思考過(guò)程。
這種能力強的人有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經(jīng)過(guò)整理以后以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來(lái)很快。要練就這種能力，必須要加強學(xué)習，不是簡(jiǎn)單的死記硬背一些知識，而是以自己便于記憶和提取的方式進(jìn)行學(xué)習。這種能力也是可以培養的，是靠知識和經(jīng)驗的有效積累。優(yōu)秀的管理者他們的思維具有很強的辯證思維的特征。
4、看一個(gè)人是否擁有大格局和整體觀(guān)
有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務(wù)完成也不錯。但當他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業(yè)績(jì)反而會(huì )往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。我分析了很多這樣的人，發(fā)現他們有一定共同的問(wèn)題，就是大局觀(guān)不夠。
大局觀(guān)指能夠全面地、系統地、前瞻性地看問(wèn)題、思考問(wèn)題，能夠從整體上把握事物發(fā)展的趨勢和規律。具有大局觀(guān)的人，一般都會(huì )站位比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開(kāi)闊，能夠看到事物的全部，在思考時(shí)遺漏就很少，決策的錯誤就會(huì )減少。缺乏大局觀(guān)的人往往會(huì )只抓住眼前或局部一點(diǎn)猛攻，但常常顧此失彼，對于公司和上級的戰略意圖，他們難于理解，要么簡(jiǎn)單執行，要么曲解打折扣地執行。
經(jīng)常有學(xué)生這樣提問(wèn)，“老師，大局觀(guān)能改進(jìn)嗎?怎樣才能提高我的大局觀(guān)呢?”。我舉一個(gè)例子，“你看新聞聯(lián)播嗎?你喜歡看嗎?你長(cháng)期堅持看嗎?”。如果你的回答都是YES，至少你的大局觀(guān)不會(huì )太差。
具有大局觀(guān)的人具有很強的歷史觀(guān)，他們往往能夠從歷史的角度來(lái)分析事物的發(fā)展演變規律，具有歷史觀(guān)的人看問(wèn)題具有穿透力，夠看到未來(lái)，從而具有前瞻性。
自我中心主義、私心、小九九是制約一個(gè)人大局觀(guān)的重要因素，要培養大局觀(guān)，就要把個(gè)人的小我和私心放下，把個(gè)人的利益放到一邊，視野才會(huì )變得開(kāi)闊，全局觀(guān)就會(huì )提高。大局觀(guān)決定一個(gè)人層次，而決定一個(gè)人大局觀(guān)的是他的志向。
5、看一個(gè)人是否具有突破常規思考的能力
擁有和多數人相同的問(wèn)題解決思考邏輯屬于常規思考，多數人都能想到的方案、通用做法都屬于常規辦法。首先要肯定，一種思路或辦法能夠成為常規，說(shuō)明這個(gè)思路和辦法對解決問(wèn)題是有一定效果的，至少在過(guò)去是有效的，否則它不會(huì )成為常規。但是，當新問(wèn)題出現或問(wèn)題中新元素越來(lái)越多的時(shí)候，常規思路和方法就會(huì )開(kāi)始失效，而且效果就會(huì )越來(lái)越差，必須另辟蹊徑才能有效解決問(wèn)題。
突破常規 是指管理者在面對復雜棘手的問(wèn)題時(shí)，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀(guān)點(diǎn)、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的、能夠切實(shí)解決問(wèn)題。
判斷是否突破了常規，有兩個(gè)基本標志。一是新穎性，別人沒(méi)有做過(guò)的，或者說(shuō)在已知的圈子里沒(méi)有人這么想或這么做過(guò)，這是基本點(diǎn)。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常規，它還必須具備第二個(gè)特征，即有效性，就是用這種方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常規往往能夠做到奇效，即指構思精巧，抓住了關(guān)鍵環(huán)節和杠桿點(diǎn)，具有四兩撥千斤之力，投入少，產(chǎn)出大，一題解則百難消，令人贊嘆和稱(chēng)奇。
突破常規并不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務(wù)是面對事實(shí)、解決問(wèn)題，達成目標，所以有效性是第一原則。突破常規也是有底線(xiàn)的，就是法律和道德倫理的底線(xiàn)。那些踩紅線(xiàn)、打擦邊球的做法并不是突破常規的思維，而是僥幸心理。
突破常規就是不走尋常路，從思維特征上看具有逆向思維、發(fā)散思維的特點(diǎn)。那些愛(ài)思考、善于總結、不盲從的人突破常規的能力較強。突破常規是建立在對事物規律和人性本質(zhì)的深刻洞察之上，它與投機取巧、耍小聰明是有根本差別的。
突破常規需要開(kāi)放的心態(tài)，一個(gè)封閉的，自我保護很?chē)赖娜?，是不可能提升這項能力的。
6、看一個(gè)人是否具有創(chuàng )設溝通平臺的能力
溝通能力對處于現代開(kāi)放社會(huì )在成員來(lái)說(shuō)十分重要，每個(gè)人都在不斷提升自己的溝通能力，管理者也不例外，只能是要求更高。但是人們通常所說(shuō)的溝通能力主要是指人際溝通能力，市面上絕大多數的溝通培訓課程也都是為了提高管理者的人際溝通能力而設計的。
對一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，管理者的最大價(jià)值是能夠做出正確的決策，指明前行和勝利的方向。因此，必須使管理者的意圖、思想、決定得到準確的理解和徹底的執行，否則，管理者所具有的思維優(yōu)勢、判斷決策優(yōu)勢就沒(méi)有意義了。所以，對于管理者來(lái)說(shuō)，僅有人際溝通技能是不夠的，因為人際溝通的效率和范圍是有限的，在組織規模擴大后，他必須具備很好的管理溝通能力才能管理好組織，我們把這種能力稱(chēng)為創(chuàng )設溝通平臺的能力。組織規模越大，管理層級越高，對這個(gè)能力要求也越高，即使在組織扁平化、團隊小型化成為流行趨勢的今天，這種能力要求也是越來(lái)越高，因為你的溝通不僅限于你的團隊內部，團隊外部溝通會(huì )越來(lái)越多，當你的決策涉及到很多部門(mén)、很多地區、很多管理層級、很多人員時(shí)，僅有人際溝通能力顯然是不夠的。
所謂溝通平臺，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是建立溝通的機制、渠道和制度。在一個(gè)正式組織內部，都有一定的溝通渠道和機制、制度，但當你做出一個(gè)新的決定時(shí)，可能原有的渠道和機制不起作用了，或者，它的效率和效果達不到你想要的要求，這時(shí)候，你就要創(chuàng )設新的溝通平臺來(lái)暢通信息的渠道。
創(chuàng )設溝通平臺時(shí)，首先必須明白你的決定需要告知的對象，這些對象的鏈條有多長(cháng)，現有渠道的弱點(diǎn)是什么，用什么方式可以打通，而且讓這種溝通成為一種機制。比如，周會(huì )制度，晨會(huì )制度，聯(lián)席會(huì )議制度等，這些都是比較好的管理溝通平臺，遺憾的是很多管理者對此認識并不深刻，沒(méi)有認識到會(huì )議的溝通價(jià)值，當然，必須是有效的會(huì )議。要使會(huì )議有效則需要會(huì )議管理的技能。溝通平臺絕不僅僅限于常規的會(huì )議方式。管理者還要熟悉各種管理溝通工具，包括現代移動(dòng)互聯(lián)通信工具如微信等等。
現實(shí)中，六個(gè)方面都很強的人很少，多數人可能是在某一或某幾個(gè)方面具有較強的優(yōu)勢，所以在領(lǐng)導班子搭建的時(shí)候最好完成以上六種能力的組合。
作者簡(jiǎn)介：蘇永華，諾姆四達集團董事長(cháng)、總裁。華東師范大學(xué)心理學(xué)博士，復旦大學(xué)管理學(xué)博士后。中組部領(lǐng)導干部考試與測評中心特聘專(zhuān)家。
附各大咨詢(xún)公司的潛力模型：
合益集團關(guān)于長(cháng)期潛質(zhì)的有關(guān)特質(zhì)：
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全方位思考
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社會(huì )洞察力和同理心
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好奇心和自我學(xué)習能力
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情感成熟度