一、小企業(yè)的管理特點(diǎn)
        小企業(yè)的戰略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現出明顯的業(yè)務(wù)導向。由于規模和實(shí)力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問(wèn)題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷(xiāo)售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場(chǎng)、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來(lái)配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。
        小企業(yè)規模不大，組織結構相對簡(jiǎn)單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動(dòng)態(tài)、快速的變動(dòng)之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動(dòng)寫(xiě)照。
        小企業(yè)人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進(jìn)行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng )業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來(lái)維系，而理性的味道淡一些。
        小企業(yè)盤(pán)子小，任何一個(gè)看似小的人和事都可能導致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過(guò)程；小企業(yè)做大的結果，常常是因為加入的新人帶來(lái)了企業(yè)突破的機會(huì )。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。
        二、人力資源成本分析的必要性
        通過(guò)人力資源成本分析提高生產(chǎn)效率：人力資源的開(kāi)發(fā)和利用是人力資源工作者的工作價(jià)值觀(guān)，既然是資源，就意味著(zhù)可以不斷地開(kāi)發(fā)和利用，把合適的人放在合適的崗位，給其提供能充分發(fā)揮能力的舞臺，從而吸引人才為公司服務(wù)，這也是我們金三峽人力資源的戰略發(fā)展方向。
        要想最大化地挖掘和獲得人力資源，首先要對現有人力資源成本進(jìn)行分析，利用統計手段和歷史記錄，結合市場(chǎng)行性和行業(yè)特性，通過(guò)數據直觀(guān)反映公司人力資源利用情況，向相關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導層提供人力資源成本報告，有利于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，不斷改進(jìn)，將人力資源部門(mén)的參謀作用發(fā)揮的更充分。
        三、人力資源分析的舉措
        1.小企業(yè)的人力資源管理最好不要過(guò)早地“職能化”，高層領(lǐng)導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實(shí)意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類(lèi)的戰略任務(wù)，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事?？此凭唧w的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門(mén)。
        2.小企業(yè)面對人力資源市場(chǎng)的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢，制定相應的人才策略。大企業(yè)通?？棵?、待遇、培訓機會(huì )等吸引人，而小企業(yè)也可以通過(guò)挖掘自身的“賣(mài)點(diǎn)”，如發(fā)展空間、工作挑戰性和成就感、實(shí)踐學(xué)習機會(huì )或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。
        3.小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營(yíng)造出積極向上、開(kāi)放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)由“小”而“強”而“大”。
        4.小企業(yè)的人力資源管理不應過(guò)于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個(gè)戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過(guò)程，不斷地明晰、調整、充實(shí)框架的內容：薪資、績(jì)效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。
        5.小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因為小企業(yè)的擴展必須依賴(lài)以?xún)炔繛橹髋囵B的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個(gè)規劃，以循序漸進(jìn)地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者，而這里面又蘊藏著(zhù)未來(lái)的接班人選。但小企業(yè)實(shí)質(zhì)上仍在創(chuàng )業(yè)期，不應追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。
        6.小企業(yè)的人力資源管理職責由誰(shuí)承擔呢？戰略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來(lái)，小企業(yè)并非一定要設個(gè)人力資源部。