團隊管理指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標?；旧?，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質(zhì)性團隊，其效果較佳，因為可從不同觀(guān)點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng )意或獨特的問(wèn)題解決方式。單槍匹馬，做的好只能小成功，要想有大成功，必須靠團隊，規?；?，集團化運作。陳湛勻指出： 企業(yè)發(fā)展擴大基礎都應該是一個(gè)個(gè)團隊的構建，團隊管理是企業(yè)成功的基礎，高效的管理團隊是企業(yè)資本運營(yíng)成功的保障。例如早期的天使投資和風(fēng)險投資，投資者看重就是人，是團隊。
         杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“在成為領(lǐng)導之前,你的成功完全取決于你個(gè)人的成長(cháng)與進(jìn) 步,而做了領(lǐng)導之后,你的成功就在于培養別人成長(cháng)。“
         那么該如何不斷培養人才呢？
         首先你需要有一個(gè)明確的任務(wù)。作為一個(gè)團隊，就我們合作的任務(wù)達成一致是很重要的。最關(guān)鍵的是，讓我們團隊的每個(gè)成員都確切地知道期望的結果是什么，以及他們如何才能最好地實(shí)現這一目標。一旦任務(wù)變得清晰，就清楚并反復的向每個(gè)人灌輸。重復和強化，并將這一任務(wù)納入公司整體戰略是至關(guān)重要的。
         其次要進(jìn)行成果管理。通常，衡量成果的標準是不共享的。目標是根據每個(gè)人的作用和預期成果來(lái)確定的。作為一個(gè)團隊，我們需要重新定義我們如何衡量成功，以便我們能夠在追求我們的使命時(shí)保持一致。例如，根據我們團隊的工作質(zhì)量，客戶(hù)對我們的產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意程度來(lái)定義我們成功的衡量尺度。在這一任務(wù)和這些措施的背后，我們確立了里程碑，以確保我們走在正確的路上。
         最后一點(diǎn)就是團隊激勵。如果員工不清楚他們在總體計劃中的角色以及對他們的期望，很難全身心投入。作為一種有效的管理方法，可以分享一些例子，我們在哪里做了些什么，以及這是如何對我們的客戶(hù)產(chǎn)生積極影響的。這會(huì )向團隊成員表明，他們的領(lǐng)導正在執行清晰的工作任務(wù)，知道到團隊在哪里能增加價(jià)值，不僅贊賞這些行為，而且還為尚未實(shí)現目標的領(lǐng)域提供支持。
         思想和經(jīng)驗的多樣性對每個(gè)領(lǐng)域的成功都是不可或缺的。愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們不能用我們創(chuàng )造問(wèn)題時(shí)使用的那種思維來(lái)解決問(wèn)題。”
         成功的領(lǐng)導者，他們周?chē)懈鞣N各樣的思考者，他們有著(zhù)不同的經(jīng)驗，他們不怕挑戰現狀。
         能夠將這些要素結合在一起的領(lǐng)導者為他們的團隊指明了道路，使他們能夠在當前的角色中做出積極的貢獻，同時(shí)為他們提供專(zhuān)業(yè)成長(cháng)的空間。這樣的話(huà)，當時(shí)機會(huì )成熟的時(shí)候，他們就可以充分利用自己所學(xué)到的知識技能和積累的經(jīng)驗，滿(mǎn)懷信心的進(jìn)入下一個(gè)角色。
         我為我的團隊的成功而自豪。我認為這是對我自己的正面反饋，我幫助培養了這么多聰明、有才華的專(zhuān)業(yè)人士——我希望在我的職業(yè)生涯中管理和指導更多的人。
         作為一個(gè)領(lǐng)導者，只是建立一份履歷是不夠的。衡量成功的最佳方法是讓你周?chē)娜司邆渥吭降哪芰?，然后看?zhù)他們成長(cháng)和成功。這就是為什么我們需要與我們的團隊保持清晰一致的原因——給人們機會(huì )，讓他們有機會(huì )承擔風(fēng)險和責任并取得優(yōu)異成績(jì)。我們希望確保人們在開(kāi)始下一項工作時(shí)做好準備。作為領(lǐng)導者，我們必須把重點(diǎn)放在培養我們的人才上，并給他們每一個(gè)把工作做好的機會(huì )。