用到企業(yè)管理中，復盤(pán)指的是從過(guò)去的經(jīng)驗、實(shí)際工作中進(jìn)行學(xué)習，幫助管理者有效地總結經(jīng)驗、提升能力、實(shí)現績(jì)效的改善。

正如聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志先生所說(shuō)：所謂復盤(pán)，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者沒(méi)做成功，尤其是沒(méi)做成功的，坐下來(lái)把當時(shí)的這個(gè)事情，我們預先怎么定的、中間出了什么問(wèn)題、為什么做不到，把這個(gè)要理一遍，理一遍以后，下次再做的時(shí)候，自然這次的經(jīng)驗教訓就吸收了。

聯(lián)想集團開(kāi)發(fā)了一套“復盤(pán)四步法”的方法論：

● 1. 回顧目標：當初的目的或期望的結果是什么？

● 2. 評估結果：對照原來(lái)設定的目標，看看完成結果如何？過(guò)程有哪些亮點(diǎn)和不足？

● 3. 分析原因：事情做成功的關(guān)鍵原因和失敗的根本原因是什么？要考慮主觀(guān)和客觀(guān)兩方面，要有系統性和深度。

● 4. 總結經(jīng)驗：對得失有什么體會(huì )？能總結出哪些規律？未來(lái)的行動(dòng)計劃是什么？

與復盤(pán)的方法類(lèi)似，華為采用美國軍隊事后回顧工作法（after action review，AAR行動(dòng)后反思）來(lái)實(shí)現工作的持續迭代，其目的在于學(xué)習，而不是獎懲；重點(diǎn)是快速行動(dòng)，而不是反復地分析。AAR包括六步：

1. 意圖是什么（what was the intent）
當初的行動(dòng)意圖或目的是什么？行動(dòng)時(shí)嘗試要達成什么？應該怎么達成？

2. 發(fā)生了什么（what happened）
實(shí)際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？

3. 學(xué)到了什么（what have we learned）
我們從過(guò)程中學(xué)到了什么新東西？如果有人要進(jìn)行同樣的行動(dòng)，我會(huì )給他什么建議？

4. 可以做什么（what do we do now）
接下來(lái)我們該做什么？哪些是我們可以直接采取行動(dòng)的？哪些是其他層級才能處理的，是否要上報？

5. 行動(dòng)（take action）
知識必須通過(guò)應用才會(huì )發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是學(xué)習。

6. 分享傳播（tell someone else）
誰(shuí)需要知道我們產(chǎn)出的這些知識？他們需要知道什么？怎樣在組織中有效地傳播這些知識？

相比之，AAR更側重于任務(wù)執行類(lèi)的工作。

一、如何做一場(chǎng)高效的復盤(pán)？

無(wú)論是聯(lián)想的四步法還是AAR，在操作復盤(pán)時(shí)，都有一些可能會(huì )面臨的挑戰或誤區，克服了這些誤區，才能真正把復盤(pán)做到位。下面我們從復盤(pán)的一般步驟：回顧評估、分析反思、萃取提煉、轉化應用來(lái)展開(kāi)討論。

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▲復盤(pán)的一般步驟

（一）回顧、評估階段

回顧目標是復盤(pán)的起點(diǎn)，以此為基準，要回顧過(guò)程與結果，找出亮點(diǎn)與不足。這是復盤(pán)的第一步。雖然這一步看似簡(jiǎn)單，但實(shí)踐表明，常見(jiàn)的誤區并不少。

1. 沒(méi)有目標或目標不清

許多人已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)了，甚至行動(dòng)都結束了，卻發(fā)現自己并沒(méi)有目標?；蛘?，許多人的目標定得比較籠統、模糊，如“帶好團隊”“完成銷(xiāo)售任務(wù)”，這樣將很難精準地評價(jià)實(shí)際結果，也會(huì )影響到后續的差異分析以及經(jīng)驗教訓，不利于充分從復盤(pán)中學(xué)習。

因為沒(méi)有目標，就無(wú)所謂做得好與壞，也就沒(méi)有差異，沒(méi)有從中學(xué)習的意義。因此，事先制定清晰、明確的預期目標與計劃，對于復盤(pán)是至關(guān)重要的。

在目標制定方面，一定要符合SMART原則即：

● 明確具體（specific）

● 可衡量（measurable）

● 有挑戰但可實(shí)現（achievable）

● 相關(guān)可控（related）

● 有時(shí)限（time）

如在軍隊中制定目標：在夜間，距離2000碼的范圍內，擊中以每小時(shí)20英里的速度在不平坦的地面上前進(jìn)的坦克的準確率不低于80%。其目標包括——關(guān)鍵的任務(wù)、執行任務(wù)時(shí)需要的條件，以及可接受的成功標準。

清晰、準確的目標，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顧時(shí)的困惑和莫衷一是。

2. 目標缺乏共識

回顧目標時(shí)，若彼此對目標的理解不一致。這樣會(huì )影響到大家在執行中的相互配合，也會(huì )導致對同一件事、同一個(gè)行動(dòng)的理解、評價(jià)不一致，從而發(fā)生分歧、矛盾或沖突。這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

對目標和計劃的共識，是集體評估與反思的基礎之一，也是《孫子兵法》上所說(shuō)的“上下同欲者勝”。如果在復盤(pán)中發(fā)現大家對目標缺乏共識，要么終止復盤(pán)，要么組織必要的研討，讓大家能夠從中學(xué)到重要的教訓。

3. 缺乏對目標的分解

一些團隊在行動(dòng)前擬定了目標，但是缺乏對實(shí)現目標的策略、方法以及行動(dòng)措施的規劃。在這種情況下，匆匆地開(kāi)始行動(dòng)，即使團隊成員對目標的理解一致，也可能因為隊中每個(gè)人對如何實(shí)現目標有自己的理解，從而在行動(dòng)過(guò)程中出現分歧，難以產(chǎn)生合力。

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當然，通過(guò)復盤(pán)，可以讓團隊成員明白：在行動(dòng)前，需要就目標達成共識，并對實(shí)現目標的策略、行動(dòng)計劃進(jìn)行群策群力，制訂明確、可執行的計劃。這樣有助于提高團隊效能。

4. 報喜不報憂(yōu)

很多人參與復盤(pán)時(shí)，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，只說(shuō)成績(jì)，不談缺點(diǎn)。原因包括但不限于：對復盤(pán)的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；如果坦誠自己的不足或失誤， 可能會(huì )很沒(méi)面子，或者影響到自身權威；自我感覺(jué)良好。

因此，解決方案也需要“對癥下藥”。明確復盤(pán)的目的在于學(xué)習，讓大家樹(shù)立開(kāi)放的心態(tài)，坦誠表達，尤其是領(lǐng)導人要以身作則，主動(dòng)地反思自我。不遮掩、不護短，為大家樹(shù)立榜樣。

5. 報流水賬，或糾纏于細節

在實(shí)際進(jìn)行復盤(pán)時(shí)，很多人分不清輕重，容易變成“報流水賬”，或者引發(fā)一些不必要的討論，糾纏于具體事務(wù)或技術(shù)細節的爭論。如果這樣的話(huà)，一是讓復盤(pán)會(huì )議變得冗長(cháng)、拖沓，二是也可能沒(méi)有抓住重點(diǎn)，無(wú)法產(chǎn)生有價(jià)值的學(xué)習。

那么，如何應對這一誤區呢？首先，需要復盤(pán)主持人根據復盤(pán)目的、主題來(lái)設計復盤(pán)會(huì )議程。要么讓大家提前準備、事先同步信息，要么在會(huì )議開(kāi)場(chǎng)，提醒大家聚焦目標，簡(jiǎn)明扼要。其次，如果在復盤(pán)過(guò)程中有人長(cháng)篇大論，主持人要善意插入，提示重點(diǎn)。

6. 盲人摸象或羅生門(mén)

在工作中，一些項目或事件非常復雜，需要很多人的配合。這樣，每個(gè)人站在自己的層次、視角，只看到些局部或碎片，很難看到全貌，從而產(chǎn)生類(lèi)似“盲人摸象”的狀況?；蛘呤?ldquo;羅生門(mén)”即每個(gè)人的價(jià)值觀(guān)、訴求、經(jīng)驗等存在差異，大家對同一件事有不同的理解，無(wú)法達成共識，甚至發(fā)生矛盾或沖突。

這也是在復盤(pán)評估結果環(huán)節經(jīng)常遇到的一個(gè)問(wèn)題。對策是確保所有主要利益相關(guān)者都到場(chǎng)，充分溝通，讓大家看到全貌，看到完整的動(dòng)態(tài)，看到驅動(dòng)這些變化背后的關(guān)鍵因素。

相應的對策是：需要參與各方深入坦誠地溝通，必要時(shí)可借助人證、物證或其他輔助工具來(lái)進(jìn)行“實(shí)景重現”。同時(shí)，要鼓勵換位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立場(chǎng)上思考問(wèn)題。

7. 跳躍

“跳躍”是在復盤(pán)過(guò)程中，許多人在這一階段之后就會(huì )“跳”到了經(jīng)驗教訓（甚至是行動(dòng)計劃）階段，認為自己已經(jīng)學(xué)到了一些東西，或者“悔不當初”，覺(jué)得應該怎么做或不該怎么做。

如果不經(jīng)過(guò)個(gè)系統化、結構化的思維過(guò)程，我們就很難保證得出的東西是不是真正重要的，甚至連正確性、全面性也無(wú)從考證。尤其是在團隊復盤(pán)的場(chǎng)合，每個(gè)人都在自己的腦子里“過(guò)”一遍，很難實(shí)現團隊的學(xué)習。因此，復盤(pán)是一個(gè)結構化的團隊研討過(guò)程，需要按照特定的步驟、邏輯或結構進(jìn)行。

綜上，我們看到，復盤(pán)一定是針對明確且可衡量的目標進(jìn)行的，很多人目標定得模糊，工作開(kāi)始得匆忙，這樣的復盤(pán)不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學(xué)習的價(jià)值。

（二）分析、反思階段

分析原因是復盤(pán)最主要的環(huán)節之一，也會(huì )直接影響到我們能從復盤(pán)中學(xué)到什么、學(xué)到多少。這一步出現的問(wèn)題也很多。在分析原因時(shí)，主要有如下誤區：

1. 分析時(shí)浮于表面，顯得一團亂麻

很多問(wèn)題受多方面因素的影響，彼此之間相互干擾，使得分析原因時(shí)顯得一團亂麻、莫衷一是。這時(shí)可以運用一些復盤(pán)時(shí)常用的工具，來(lái)幫助我們進(jìn)行結構化思考。

比如，豐田常用的“五個(gè)為什么”法。豐田的精益生產(chǎn)使得它屢?jiàn)Z新車(chē)銷(xiāo)售冠軍，但豐田創(chuàng )始人豐田佐吉、大野耐一更愿意提及豐田的“五個(gè)為什么”法。

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“五個(gè)為什么”指的是面對生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題，要通過(guò)連續追問(wèn)五個(gè)（或者更多）為什么，找到其背后的真正原因。

一個(gè)最有名的例子是：有一次，生產(chǎn)線(xiàn)上的機器總是停轉，雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：

所謂連續追問(wèn)，其實(shí)針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時(shí)的態(tài)度。只有真正逼近問(wèn)題的根源，邏輯才會(huì )清晰浮現。這也是工作中精益求精態(tài)度的體現。

2. 歸罪于外，相互指責

在討論問(wèn)題時(shí)，很多人會(huì )將原因歸咎于外部，對自己的責任避而不談。這樣既失去了客觀(guān)公正，也是防衛性心態(tài)。

同時(shí)，由于聚焦于失敗，也會(huì )讓復盤(pán)會(huì )成為批斗會(huì )，加劇大家的防備心理。這時(shí)，就需要我們的領(lǐng)導者首先站出來(lái)，以身作則地反思自己的不足，作為表率，影響他人。

同時(shí)，我們應該意識到，復盤(pán)會(huì )不是批斗會(huì )，要以學(xué)習為導向，堅持“對事不對人”。主持人要及時(shí)打斷針?shù)h相對，將焦點(diǎn)引回具體的事件中，維護客觀(guān)、平等、開(kāi)放的氛圍。

3. 面面俱到，拖沓冗長(cháng)

有時(shí)候，復盤(pán)時(shí)暴露出的問(wèn)題很多，領(lǐng)導者容易揪住每個(gè)問(wèn)題，什么都要進(jìn)行分析，從而導致會(huì )議冗長(cháng)，同時(shí)難以駕馭。這是就要注意：貪大求全，不如講透一點(diǎn)。必要時(shí)，復盤(pán)會(huì )的主持人要進(jìn)行控場(chǎng)，打斷無(wú)休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析。

4. 只盯著(zhù)失敗或不足

在很多企業(yè)復盤(pán)的過(guò)程中，很多領(lǐng)導的口頭禪是“好的咱們就不說(shuō)了，重點(diǎn)來(lái)談?wù)劜缓玫?rdquo;。這樣，人們很容易快速發(fā)現并聚焦于失敗、錯誤或不足之處，然后就失敗的原因進(jìn)行剖析，從而讓復盤(pán)會(huì )演變成“批斗會(huì )”。

這種做法，潛在危害是很大。無(wú)論是成功，還是失敗，都是寶貴的學(xué)習機會(huì )。因此，對成功的剖析和對不足的分析同樣重要。如果只盯著(zhù)失敗或不足，那就失去了那一半難得的學(xué)習機會(huì )。

另外，若只探討失敗或不足，有可能讓團隊感覺(jué)氣餒、受挫或產(chǎn)生畏難心理，不利于敞開(kāi)心扉。影響到復盤(pán)的效果以及后續的推廣。

此外，按照聯(lián)想、萬(wàn)達、華為等企業(yè)的實(shí)踐，只有在復盤(pán)時(shí)堅持謙虛的態(tài)度，實(shí)事求是，客觀(guān)地分析和評價(jià)，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地從行動(dòng)中學(xué)習，否則就是自己騙自己。

（三）萃取、提煉階段

馬云認為：贏(yíng)的人要反思，我們僥幸在哪里；輸的人要反思，我們輸在哪里，是哪些事情我們做好了，我們就會(huì )贏(yíng)。

輸贏(yíng)都要進(jìn)行復盤(pán)，這樣做的目的，是為了提煉出經(jīng)驗，鞏固優(yōu)勢，改善劣勢，這樣才有接下來(lái)的勝利。

這一點(diǎn)上，值得稱(chēng)贊的是美軍。美軍在海地執行維和任務(wù)時(shí)，由于復雜多變的環(huán)境，遭遇很多不熟悉的挑戰。對此，他們對每一件事都進(jìn)行AAR。關(guān)鍵是，他們在復盤(pán)后，將本次事件中所獲得的經(jīng)驗教訓上報，并將這項經(jīng)驗列入以后執行這類(lèi)任務(wù)的標準作業(yè)程序。

比如，在遭遇當地武裝分子襲擊后，他們在一次復盤(pán)中發(fā)現，那個(gè)地區沒(méi)有狗，當地人對軍用德牧非?？謶?。他們建議應該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。

一開(kāi)始，士兵們發(fā)現很多領(lǐng)域需要加以改進(jìn)，但隨著(zhù)經(jīng)驗的積累和迅速普及，問(wèn)題越來(lái)越少，各部門(mén)都形成了一系列“工作指引”，將自己的最佳實(shí)踐記錄下來(lái)，很多最佳實(shí)踐被寫(xiě)入軍隊幾率，同時(shí)被美軍經(jīng)驗學(xué)習中心用來(lái)為新任務(wù)做準備。

學(xué)習型組織的標準之一就是不要犯過(guò)去曾經(jīng)犯過(guò)的錯誤，避免“重復交學(xué)費”。

1. 過(guò)快得出結論

復盤(pán)時(shí)我們喜歡總結規律，但我們也很容易輕易得出“規律”，對于只出現過(guò)一次的偶然因果，誤以為是規律。這時(shí)，我們就要問(wèn)自己：

● 復盤(pán)的結論是否排除了偶發(fā)性因素？能否適用于大多數情況？

● 復盤(pán)結論是否涉及了一些關(guān)鍵要素及其內在關(guān)系？他人是否可以準確理解并執行？

● 復盤(pán)的結論，是否經(jīng)得住連續追問(wèn)“為什么”？涉及的是根本問(wèn)題，還是停留于具體時(shí)間？

● 是否有類(lèi)似的事件可以進(jìn)行交叉驗證？

2. 過(guò)于抽象、空洞

有時(shí)候大家又容易總結出一些高度概括的原則，比如“項目成功的關(guān)鍵在于準確把握用戶(hù)需求”“這件事必須是一把手工程”。

這些結論可能并不錯，確實(shí)容易將一些干貨不經(jīng)意地忽略掉。而且，由于經(jīng)驗教訓只存在于個(gè)人的頭腦中，未被清晰識別、梳理出來(lái)，可能模糊不清，難以被傳播和共享。為此，需要復盤(pán)主持人在參與者總結出一些經(jīng)驗和教訓時(shí)，引導參與者將其“具象化”。

也就是補充這一經(jīng)驗使用的場(chǎng)景、達到的目的、具體的動(dòng)作、以及相關(guān)注意事項（比如，做到什么程度，關(guān)鍵要素或風(fēng)險是什么）。

3. 不切實(shí)際，超出可控范圍

在總結經(jīng)驗教訓環(huán)節，一些人也會(huì )把焦點(diǎn)指向上級、外部或不切實(shí)際的期望，例如，“下次，要是某位領(lǐng)導能夠如何如何就好了”。

這也是一種受害者心態(tài)，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。對此，復盤(pán)參與者應該關(guān)注自己可控制的范圍，想一想，在有限條件下，我們如何能夠做得更好？

如果確實(shí)有組織層面改善的必要，可以將這個(gè)發(fā)現作為專(zhuān)門(mén)的《管理改進(jìn)建議書(shū)》，進(jìn)行留存與提交。不要讓受害者心態(tài)拖累自己的發(fā)展。

（四）轉化、應用階段

只有將學(xué)到的經(jīng)驗教訓付諸實(shí)施，轉化為未來(lái)的行動(dòng)改進(jìn)，才算完整的學(xué)習。因此，在復盤(pán)時(shí)，要制定學(xué)習轉化與后續應用計劃，落實(shí)到行動(dòng)中。避免虎頭蛇尾，忽視轉化；不愿擔責；缺乏后續行動(dòng)等誤區。

根據聯(lián)想的經(jīng)驗，考慮后續行動(dòng)時(shí)，需要兼顧一下三個(gè)方面：

● 開(kāi)始做什么？基于復盤(pán)中學(xué)到的經(jīng)驗教訓，可以開(kāi)始做哪些事情。

● 繼續做什么？找到團隊表現良好，需要保持下去的領(lǐng)域，讓成功可以復現或強化。

● 停止做什么？

需要注意的是，在后續實(shí)踐中，要明確負責人和時(shí)限，并列出明確時(shí)間表，防止復盤(pán)會(huì )后出現虎頭蛇尾，缺乏行動(dòng)，從而讓大家的時(shí)間和精力都白白浪費。

因此，復盤(pán)引導師需要重視會(huì )前的策劃準備、會(huì )議過(guò)程中的引導，以及會(huì )后的推進(jìn)。其次，是引起領(lǐng)導者重視，將復盤(pán)及后續計劃納入工作任務(wù)與考核中。

二、復盤(pán)引導師

就像樂(lè )隊的指揮或球隊的教練，復盤(pán)引導師會(huì )通過(guò)提問(wèn)等技巧，讓參與者之間的合作變得更加順暢、便利，化解各種潛在的障礙，提高才隊的績(jì)效表現與合作能力。因此。從這種意義上講，引導師如同“催化劑”，對于復盤(pán)的成功至關(guān)重要，其職責主要如下：

（一）營(yíng)造/護持場(chǎng)域

創(chuàng )造良好的對話(huà)環(huán)境（不僅是物理空間與現實(shí)環(huán)境，還包括心理空間和情緒等），讓大家感到安全、安心、舒適，如沐春風(fēng)。同時(shí)，引導師在整個(gè)復盤(pán)過(guò)程中應維持場(chǎng)域的狀態(tài)。

（二）關(guān)注過(guò)程

引導師不必是內容方面的專(zhuān)家，但他的核心職責是引導整個(gè)對話(huà)的流程。即使是內部局中人擔任復盤(pán)引導師，也應始終保持對過(guò)程的關(guān)注，注意參與與引導的平衡。良好的引導會(huì )讓大家感到對話(huà)進(jìn)行得非常順暢、自然，既討論得很充分，又緊湊、高效，不顯得冗長(cháng)或拖沓，也不是匆匆忙忙，很多話(huà)題未展開(kāi)，或生硬地打斷對話(huà)、切換主題。

（三）保持中立

為了保持過(guò)程的流暢，讓大家暢所欲言，復盤(pán)引導師最好能保持中立，不預設判斷，不選邊站隊，更不要誘導他人得出自己認為正確的觀(guān)點(diǎn)，或者把自己的觀(guān)點(diǎn)強加于人。

比如，美軍的復盤(pán)就需要特意指定有經(jīng)驗的引導者做復盤(pán)引導師，這一角色需要做到：

1. 設計團隊復盤(pán)會(huì )議，并進(jìn)行相應的組織和準備；
2. 使團隊成員以適宜學(xué)習的心態(tài)參與復盤(pán)的研討；
3. 采取恰當的干預措施，讓所有人員全心投入；
4. 通過(guò)提問(wèn)，激發(fā)與會(huì )者思考的熱情，為團隊提供必要的反饋；
5. 將沖突、不一致的意見(jiàn)轉化為建設性的創(chuàng )造；
6. 及時(shí)澄清，總結、提煉并記錄形成共識的觀(guān)點(diǎn)；
7. 提高對話(huà)質(zhì)量，兼顧主張與探尋，引發(fā)深入思考；
8. 為團隊研討提供必要而合適的工具與方法，以及信息等方面的支持，提高團隊工作效率；
9. 負責或協(xié)助團隊領(lǐng)導做好復盤(pán)的記錄及后續推進(jìn)。

復盤(pán)時(shí)看起來(lái)一團和氣，則沒(méi)有人愿意揭示問(wèn)題；而相互指責、歸罪于外，也無(wú)法真正解決問(wèn)題。

三、推廣復盤(pán)，建立“同盟軍”

在學(xué)習、局部引入了復盤(pán)這種方法之后，如何推廣獲得更多人的參與、認可。就像一項社會(huì )變革運動(dòng)一樣，早期采納者應想辦法擴大自己的影響力，爭取到更多的“同盟軍”，建立更廣泛的變革聯(lián)盟。

（一）領(lǐng)導者“以身作則”

中國有“行勝干言”“上行下效”等格言，都揭示了一個(gè)真理，即領(lǐng)導人以身作則是讓復盤(pán)真正落地的重要條件。就像柳傳志先生所說(shuō)：“復盤(pán)”的方式有多種多樣，關(guān)鍵是要有這個(gè)意識，有了這個(gè)意識以后，情況就會(huì )好得多。

毫無(wú)疑問(wèn)，一把手的行為會(huì )影響到整個(gè)公司的工作氛圍和工作方法，領(lǐng)導的以身作則會(huì )傳染給每一個(gè)員工。聯(lián)想的經(jīng)驗表明，復盤(pán)首先是從一把手開(kāi)始的。聯(lián)想的文化建立和形成在很大程度上都是柳傳志先生率先垂范的結果，然后慢慢在公司形成一種氛圍，最后形成文化。只有一把手以身作則，才能慢慢建立起良好的企業(yè)文化。

（二）循序漸進(jìn)：從事件/活動(dòng)層面的落實(shí)開(kāi)始

大型項目的復盤(pán)組織起來(lái)非常復雜，對相關(guān)人員和技術(shù)的要求也比較高，為此，一般的企業(yè)在實(shí)際推廣復盤(pán)的過(guò)程中，可以先從事件／活動(dòng)層面的復盤(pán)做起。在熟悉了復盤(pán)的方法，具備了復盤(pán)引導的經(jīng)驗之后，再指定受過(guò)更多訓練的、合格的復盤(pán)引導師或特定部門(mén)來(lái)牽頭，對比較重要的項目進(jìn)行復盤(pán)，讓更多的部門(mén)和人員參與進(jìn)來(lái)。

（三）嵌入業(yè)務(wù)：將復盤(pán)作為一項正式工作

英國石油公司認為，應該把復盤(pán)作為團隊的一項正式工作，安排在團隊的正式日程之內，這樣就不會(huì )讓人們覺(jué)得復盤(pán)是一項額外的工作，可有可無(wú)。

（四）分工合作：明確責任，通力配合

在組織內，推廣復盤(pán)不是哪一個(gè)部門(mén)或哪一個(gè)人的事，需要組織全體成員的共同參與。只有明確責任，通力配合，才能“眾人拾柴火焰高”。

四、用復盤(pán)優(yōu)化企業(yè)文化，打磨組織

美國預備軍官組織國防教育辦公室主任約翰·奧沙上校認為，復盤(pán)被認為是一種技術(shù)，主要是價(jià)值觀(guān)和文化之過(guò)。要想真正讓AAR發(fā)揮作用，并得到普及，組織文化必須首先來(lái)一個(gè)翻天覆地的轉變。這種文化轉變必須要讓組織所有成員參與進(jìn)來(lái)，對集體績(jì)效和個(gè)人績(jì)效進(jìn)行坦誠而專(zhuān)業(yè)的討論，包括領(lǐng)導者做出的決策，否則AAR不會(huì )有效果。

復盤(pán)本身就是文化。在很多企業(yè)中，如聯(lián)想、華為、阿里巴巴，復盤(pán)已成為各級管理者的“標準動(dòng)作”，成為企業(yè)文化的一部分。

例如，聯(lián)想的企業(yè)文化很獨特，它包括兩部分：核心價(jià)值觀(guān)和方法論。核心價(jià)值觀(guān)是聯(lián)想長(cháng)期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本；萬(wàn)法論是在核心價(jià)值觀(guān)的主導下，聯(lián)想人思考利解決問(wèn)題、推動(dòng)力工作的基本方法。

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具體來(lái)說(shuō)，聯(lián)想的核心價(jià)值觀(guān)包括四條：企業(yè)利益第一、求實(shí)、進(jìn)取、以人為本；方法論包括三項：目的性極強、分階段實(shí)現目標、復盤(pán)。

可見(jiàn)，復盤(pán)本身就是聯(lián)想文化不可分割的一部分，是聯(lián)想方法論的主要組成部分。同時(shí)，聯(lián)想的核心價(jià)值觀(guān)和方法論其他兩部分也為復盤(pán)的執行提供了有力支持。

《美國陸軍領(lǐng)導力手冊》中指出：要創(chuàng )造一個(gè)學(xué)習環(huán)境是需要勇氣的。任何人要嘗試新事物，或試圖用與眾不同的方法行事，都一定會(huì )出現一些錯誤。

那些強調“決不允許出錯”的領(lǐng)導，或者每次有壞消息就暴跳如雷并“拿信息傳達者出氣”的領(lǐng)導，最后會(huì )發(fā)現，當有問(wèn)題發(fā)生時(shí)，人們不會(huì )再告訴他了，或者不會(huì )提出建議。

因此，領(lǐng)導者應該學(xué)會(huì )從自身及他人的錯誤中學(xué)習。正如聯(lián)想倡導的那樣，一時(shí)一事的成功或失敗并不是最重要的，重要的是，團隊能夠振奮精神，判別對錯，查找到根本原因，并采取糾正措施。

復盤(pán)就是一個(gè)很好的機制，無(wú)論是成功還是失敗，都要坦然面對。尤其是錯誤或失敗，更是有價(jià)值的學(xué)習來(lái)源。

作者：邱昭良，管理學(xué)博士，學(xué)習型組織研修中心——中國學(xué)習型組織網(wǎng)創(chuàng )始人

來(lái)源：摘編自《復盤(pán)+：把經(jīng)驗轉化為能力（第三版）》，機械工業(yè)出版社