真正會(huì )帶兵的領(lǐng)導，往往做到了這3點(diǎn)！

走過(guò)上千家企業(yè)，我發(fā)現真正會(huì )帶兵的領(lǐng)導，都很簡(jiǎn)單，能抓重點(diǎn)，他們善于牽住牛鼻子，工作高效，下屬很喜歡。
總結來(lái)說(shuō)，他們做到了這3點(diǎn)，你看是不是這樣的。

01， 用人，不整人。
我一直認為，“人有所長(cháng)，尺有所短”，人才都是用出來(lái)的，這里的關(guān)鍵是看你怎樣去用，六分人才，八分使用，十分待遇，只有這樣才能將價(jià)值最大化。用人的方式方法很多，但有兩個(gè)底線(xiàn)必須掌握：對人不壞和讓員工好。

（1） 對人不壞。
在管理中，有些管理者總喜歡用權力彰顯自己，以權壓人。
面對下屬的不服，他們會(huì )直接給穿小鞋；面對能力強的人，他們想法打壓排擠。
這樣的管理者，不僅會(huì )讓下屬感到“伴君如伴虎”，毫無(wú)安全感，長(cháng)此以往，還會(huì )將那些聰明且有能力的下屬變得畏手畏腳。
從人性角度看，當了領(lǐng)導，對人壞，這很容易。但做管理，不是讓你去擺空架子，一旦過(guò)了分寸，往往適得其反。而想要做好管理，對自己逆人性，對下屬順人性的能力。
如果員工覺(jué)得管理者很壞，那他一定不會(huì )將工作做好，結果一定是雙輸。

（2） 讓員工好。
員工和管理者是伙伴關(guān)系，要彼此成就，對員工好是最基本的，沒(méi)有做到這一條，其它都是空談。管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“管理的本質(zhì)，是激發(fā)人的善意和潛能。”
對員工好，就是在工作中你要能識別下屬的長(cháng)處，并把他放在合適的崗位，讓他的才能得以發(fā)展，用成果價(jià)值來(lái)激發(fā)潛力。
同時(shí)，也要學(xué)會(huì )栽樹(shù)，不能為了滿(mǎn)足當下的需要，就極限地去壓榨員工，而是學(xué)會(huì )欣賞和培養。與其把員工用廢，不如把他栽培，只有員工自己有了遮風(fēng)擋雨的能力，他才能在市場(chǎng)中更有競爭力，更值錢(qián)，同樣也會(huì )反向來(lái)回報崗位，在工作中去盡最大力。

所以，用人，不整人，就是因地制宜，因材施教，他是釘子，你用錘子；他是螺絲，你就用螺絲刀?？傊?，要盡可能地去用好人才，去發(fā)展人才。
溫馨提醒一下，如果你喜歡拿著(zhù)雞毛當令箭，專(zhuān)玩整人的那一套，最后往往會(huì )把自己也給整死。切記。

02， 管事，不多事。
做管理，要會(huì )當啞巴，會(huì )當聾子，也會(huì )當瞎子——該管的管，不該管的不管，而在工作中，絕大部分管理者，因為不放心下屬就慢慢就變成了事無(wú)巨細。
比如，他會(huì )每天盯著(zhù)員工，看他們是否完成工作；他會(huì )大搞形式主義，死摳細節，反倒讓下屬沒(méi)精力去做業(yè)務(wù)。
我一直認為比沒(méi)管，更可怕的是過(guò)度管理。當一個(gè)管理者，他事無(wú)巨細，管理大于經(jīng)營(yíng)時(shí)，那么，團隊一定是在走下坡路。
管理大師杰克.韋爾奇也曾說(shuō)：“管得少就是管得好”。無(wú)疑，越是不會(huì )管理的領(lǐng)導，越是忙得要死，什么都管，下屬跟著(zhù)受累。你身邊有這樣的人嗎？
管理者你要學(xué)會(huì )去管事，把重心放在管上，而不是讓自己身處雜事之中。那該如何去管呢？

（1） 事前，目標溝通。
有研究表明，管理者要將75%的時(shí)間放在溝通中，尤其是前期。
只有你和下屬有效的溝通，才能讓團隊更好的去明確目標，理解自己的工作職責，朝著(zhù)預設的結果前進(jìn)。
同時(shí)，做管理也要向下負責。通過(guò)溝通，讓下屬明白，如何將團隊目標轉換為個(gè)人目標，讓他為自己奮斗，這樣才會(huì )有自驅力。
但是，很多管理者常犯一個(gè)錯誤，目標常不溝通清楚，只強調下屬聽(tīng)話(huà)照做，把下屬當算盤(pán)珠子撥來(lái)?yè)苋?，這樣的會(huì )導致管得多，效果卻很差。

（2） 事中，合理授權。
彼此達成目標共識，這遠遠是不夠的。
管理者還要學(xué)會(huì )向員工授權，放手讓他去做，讓他們來(lái)為自己的目標而負責。
之前我也曾提及過(guò)羅森塔爾效應，只有當你認為下屬能夠做好這件事，那么他才能夠完成好這件事。
因為信任，所以簡(jiǎn)單。
授權很重要一點(diǎn)，就是將責權利要講清楚，不要去干涉下屬，只要盯牢方向即可。

（3） 事后，為結果負責。
管理者管事，要為最終結果負責。
這就要求管理者在下屬去做的過(guò)程中，去做好顆粒度的把控，保證結果的產(chǎn)出。
比如，你不要只盯著(zhù)員工完成了多少，而是要檢查每完成一項能有多大的價(jià)值轉化？
當然，顆粒度的把控，是需要管理者自己去把握一個(gè)度，如果你狠抓細節不放，看似是對結果負責，實(shí)際上嚴重干擾了員工，給他們的執行帶來(lái)影響。
當然，對結果要給出明確的反饋，讓下屬知道自己的成效到底如何。
總之，管事，不多事，要抓重點(diǎn)，抓關(guān)鍵的節點(diǎn)就夠了，往往更能出效果。

03， 講話(huà)，不多話(huà)。
管理者相對下屬來(lái)說(shuō)，從戰略規劃層面更勝一籌，而真到落地執行，你不一定比一線(xiàn)員工厲害，如果你比他厲害，那么你前期肯定選錯了人。
而現在很多管理者，不僅是對自己過(guò)于自信，還會(huì )直接插手到員工的工作中，往往白忙一場(chǎng)。做管理，要講話(huà)，但不能多話(huà)，說(shuō)重點(diǎn)即可。
而那些不會(huì )帶兵的領(lǐng)導，剛好相反，話(huà)多沒(méi)重點(diǎn)，總翻來(lái)覆去，全都是廢話(huà)，浪費時(shí)間。
想要說(shuō)話(huà)講到重點(diǎn)，以下3點(diǎn)很重要。

（1） 入下屬的局。
想要講話(huà)說(shuō)重點(diǎn)，首先你要入下屬的局。
對管理者來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)職位的水漲船高，你會(huì )離一線(xiàn)越來(lái)越遠，這很正常。
如果你是中層管理者，你更要入下屬的局，在一定程度上你不僅要深入到業(yè)務(wù)細節中去，更好的了解他們，想他們所想，還要知道背后的運行邏輯，給他們解決方案。
比如，你是銷(xiāo)售主管，當下屬無(wú)法簽單時(shí)，你要搞清楚他遲遲不能簽單的原因，要陪訪(fǎng)他們去做，及時(shí)的了解動(dòng)向，為他們提供支持和幫助。
如果你完全不了解一線(xiàn)，而是以“我以為”的視角，直接說(shuō)出你的想法，讓他們去做，這樣你所說(shuō)的話(huà)基本也是廢話(huà)居多。
（2） 入客戶(hù)的局。
除了入下屬的局，還要學(xué)會(huì )入客戶(hù)的局。
作為管理者，你一定要多花時(shí)間和客戶(hù)打交道，挖掘客戶(hù)的需求，你的業(yè)務(wù)創(chuàng )新從哪著(zhù)手？客戶(hù)滿(mǎn)意度如何？服務(wù)品質(zhì)該如何進(jìn)一步提升？這些答案都要從客戶(hù)那里去尋找。
就比如我自己，我一直堅持著(zhù)在上完課后，會(huì )抽取部分企業(yè)做課程滿(mǎn)意度調查和學(xué)員意見(jiàn)反饋，甚至我也會(huì )抽出時(shí)間親自去拜訪(fǎng)一些咨詢(xún)的客戶(hù)，并帶著(zhù)團隊去更好的簽單。
我之所以這樣去做，只是為了更好的去了解客戶(hù)，更好的去觀(guān)察市場(chǎng)，只有有了足夠多的經(jīng)驗，當你做戰略和產(chǎn)品時(shí)，才不會(huì )經(jīng)驗主義先行。
假使你不親自去深挖客戶(hù)的困境，只聽(tīng)下屬來(lái)匯報他所了解的，是不是很難抓住客戶(hù)的真實(shí)的痛點(diǎn)需求。
所以，即便你身居管理之位，也要學(xué)會(huì )離客戶(hù)近一點(diǎn)，更近一點(diǎn)。

（3） 入未來(lái)的局。
任何事物發(fā)展都是有周期性的，管理者一定要有前瞻性，用前瞻的眼光去看待問(wèn)題，去定義問(wèn)題，才不至于遇到問(wèn)題時(shí)一頭霧水。
在工作中，我一直認為，今天的問(wèn)題，是昨天所埋下的，站在未來(lái)的角度，先行一步去尋找答案，多思考一點(diǎn)，往往更有效果。畢竟，比起處理問(wèn)題更重要的是要有預防問(wèn)題的能力，而管理者一旦掌握了未來(lái)思維，很多時(shí)候相似的問(wèn)題便迎刃而解。

所以管理者想要一語(yǔ)中地，既入下屬的局，也要入客戶(hù)的局，更要入未來(lái)的局，否則便是紙上談兵，不但幫助不了下屬，還給下屬帶來(lái)麻煩。

寫(xiě)在最后：
管理的核心就是帶人成事，作為管理者，必須知道該干什么，不該干什么。當你清楚這些之后，并不斷學(xué)習如何去帶人，不斷提升自己的領(lǐng)導力，才是王道。
因此，重要的事再說(shuō)一遍：
用人，不整人；
管事，不多事；
說(shuō)話(huà)，不多話(huà)。
這三件事看似很簡(jiǎn)單，你真正做好了會(huì )威力無(wú)窮。