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              一文講透10個商業模型,絕對值得收藏!
                  時間:2024-09-20

              一文講透10個商業模型,絕對值得收藏!

              在商業海洋中,有的企業乘風破浪,一往無前;有的企業則隨波逐流,甚至沉沒海底。是什么決定了他們截然不同的命運?答案隱藏在這些看似深奧、實則威力無窮的商業模型中。
              今天,我試著一文給你講透10個商業模型。

              1、宏觀環境分析——PEST模型
              試問,若不知風向,何以揚帆?正如孫子兵法所言:“知天知地,勝乃可全。”PEST模型,就是讓你站在時代的風口上,乘風破浪。
              它就像一把鋒利的解剖刀,精準地剖開宏觀環境的四層外衣:政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Sociocultural)、技術(Technological)。
              政治因素,包括政策變動、法律法規,如同懸在企業頭上那把達摩斯之劍;
              經濟環境,則是滋養企業的土壤,包括經濟增長、匯率波動,它直接影響著企業的盈利空間;
              社會的變遷,則悄然改變著消費者的偏好和行為模式;
              技術革新,則可能帶來行業的顛覆。
              顯然,掌握PEST,就是掌握了時代的風向標,讓企業能在風云變幻中,準確找到自己的航向。
              總之,PEST模型通過對政治、經濟、社會和技術這四個方面的因素進行綜合分析,幫助企業了解外部環境的變化趨勢,為制定和調整戰略規劃提供決策依據。
              記住,時代的脈搏不是用來追趕的,而是用來把握的!

              2、行業競爭分析——波特五力模型
              商場如戰場,競爭無處不在,無時不有。波特五力模型,就像一面透視鏡,讓我們看清行業競爭的五大力量:
              供應商的議價能力:若供應商的產品高度差異化、擁有專利技術或市場集中度高,則其議價能力較強。
              購買者的議價能力:當購買者數量少但購買量大,或產品高度標準化時,購買者的議價能力較強。
              潛在競爭者進入的能力:若進入壁壘低,且行業增長迅速或利潤率高,則新進入者的威脅較大。
              替代品的替代能力:若替代品性價比高、易于獲取,則對行業構成較大威脅。
              行業內競爭者現在的競爭能力:當行業增長緩慢、市場集中度低、產品同質化嚴重或退出壁壘高時,同業競爭者的競爭程度較高。
              這五股力量,構成了行業競爭的框架,它們相互交織,相互影響,共同決定了行業的利潤水平和競爭強度。
              企業要想在這片紅海中生存,就必須學會在這五力之間找到平衡,甚至利用這些力量,為自己創造競爭優勢。具體的做法是,你可以從這五個方面采取有利于自己的應對措施,形成自己的核心競爭力。
              記住,競爭不是目的,而是手段——不是所有的戰斗都要參與,選擇正確的戰場,才能成為最終的贏家。正如巴菲特所言:“如果你不能打敗他們,就加入他們;如果不能加入,就避開他們。”

              3、競爭者分析——SWOT模型
              在商業戰場上,了解對手,就是了解自己。SWOT模型,就像一面雙刃劍,既揭示了企業的優勢(Strengths)和機會(Opportunities),也暴露了劣勢(Weaknesses)和威脅(Threats)。
              優勢,是企業的護城河,是企業在市場中立足的根基。
              劣勢,則是企業的軟肋,是急需彌補的短板。
              機會,是市場給予的饋贈,是企業成長的加速器。
              威脅,則是市場中的暗流,稍有不慎,就可能將企業卷入深淵。
              SWOT模型,讓企業能夠全面審視自己,找出與競爭對手的差距,制定針對性的競爭策略。在商戰中,了解自己的重要性不亞于了解敵人。別忘了,最強大的敵人往往不是別人,而是你自己的弱點。正如蘇格拉底所言:“認識你自己。”
              更重要的是,要根據自己的優勢、劣勢、機會和威脅分別形成SO、ST、WO、WT四種對應策略,應對市場的競爭。無疑,SWOT模型,給我們提供了一套分析與解決問題的路徑。

              4、市場和產品分析——安索夫矩陣
              安索夫矩陣,就像一張戰略地圖,指引企業如何在市場和產品之間找到最佳的結合點。
              市場滲透、市場開發、產品延伸、多元化,這是安索夫矩陣給出的四種戰略選擇。每一種選擇,都意味著不同的市場定位和產品策略。
              市場滲透,是在現有市場中增加市場份額;
              市場開發,是開拓新的市場領域;
              產品延伸,是利用現有品牌推出新產品;
              多元化,則是進入全新的市場和產品領域。
              選擇何種戰略,取決于企業的資源和能力,更取決于市場的需求和競爭態勢。安索夫矩陣,讓企業能夠在復雜的市場環境中,找到最適合自己的戰場。

              5、產品組合分析——波士頓矩陣
              產品,是企業的生命線,是連接企業和消費者的橋梁。波士頓矩陣,就像一臺精密的儀器,對企業的產品線進行科學的分類和評估。
              明星產品、金牛產品、問題產品、瘦狗產品,這是波士頓矩陣給出的四種產品類型。
              明星產品,高增長、高市場份額,是企業的未來之星,應該加大投入,重點對待;
              金牛產品,低增長、高市場份額,是企業的現金牛,通常要采取收割戰略;
              問題產品,高增長、低市場份額,要認真分析,找到原因,需要投入大量資源去培養;
              瘦狗產品,低增長、低市場份額,是企業的累贅,該放棄要放棄。
              波士頓矩陣,讓企業能夠清晰地看到產品線的現狀和未來,從而制定出合理的產品策略。
              記住,不是所有的產品都能成為明星,但每一個產品都應該有它的價值和使命。

              6、戰略地位分析——SPACE矩陣模型
              戰略,是企業的靈魂,是指導企業行動的綱領。SPACE矩陣模型,就像一張戰略坐標圖,讓企業能夠清晰地看到自己的戰略位置。SPACE矩陣由四個要素組成,分別是:
              財務優勢(FS, Financial Strength):反映企業的財務健康狀況,包括投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動資金等。
              競爭優勢(CA, Competitive Advantage):涉及企業在市場中的競爭地位,如市場份額、產品質量、用戶忠誠度、專有技術知識等。
              環境穩定性(ES, Environmental Stability):包括技術變化、通貨膨脹、需求變化性、競爭壓力等外部因素,評估企業外部環境的穩定性。
              產業優勢(IS, Industry Strength):涉及產業的增長潛力、盈利能力、資源利用等,評估企業所在行業的吸引力。
              進攻性、保守性、防御性、競爭性,這是SPACE矩陣給出的四種戰略地位。
              進攻性戰略,意味著企業要積極進攻市場,擴大市場份額;
              保守性戰略,則強調企業要穩固現有市場,保持盈利;
              防御性戰略,是在面臨威脅時,采取防守姿態,保護企業利益;
              競爭性戰略,則是在激烈的市場競爭中,尋找突破口,打敗競爭對手。
              SPACE矩陣,讓企業能夠在復雜的戰略環境中,找到自己的定位,制定出符合自身實際的戰略。

              7、備選戰略分析——大戰略矩陣
              戰略不是一成不變的,而是需要根據市場環境和企業實際情況進行調整。大戰略矩陣,就像一本戰略百科全書,為企業提供了多種備選戰略。該模型由小湯普森(A. A. Thompson, Jr.)與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。
              橫軸代表企業競爭地位的強弱。競爭地位強指企業在市場中的份額大、品牌影響力強、產品質量和技術領先等;反之則為競爭地位弱。
              縱軸代表市場增長程度。市場增長快表示行業正在快速發展,市場需求增長迅速;市場增長慢則表示行業發展趨于穩定或衰退。
              市場增長、市場滲透、市場開發、產品多樣化、市場收縮、產品剝離、全面收縮、清算,這是大戰略矩陣給出的八種備選戰略。
              每一種戰略,都有其適用的條件和可能的風險。企業需要根據自身的實際情況和市場環境,選擇最合適的戰略。
              大戰略矩陣,讓企業能夠在戰略選擇上,擁有更多的靈活性和主動性。記住,戰略不是賭博,而是基于深思熟慮的決策。

              8、價值分析——波特價值鏈模型
              價值,是企業的核心,是消費者愿意為企業付費的原因。波特價值鏈模型,就像一臺價值挖掘機,讓企業能夠找到自己的價值源泉。
              研發、采購、生產、銷售、服務,這是波特價值鏈模型給出的五個價值創造環節。
              其中,研發,是企業的創新源泉;采購,是企業的成本控制點;生產,是企業的效率保障;銷售,是企業的盈利來源;服務,則是企業的品牌支撐。
              那么,波特價值鏈模型就是要你找到那些能夠創造最大價值的環節,然后狠狠地加強它們!
              比如,對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。
              對于任意一個價值增加行為,關鍵問題在于:
              是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變;是否可以在提高價值的同時保持成本不變;是否可以在降低工序投入的同時保持成本收入不變;更為重要的是,企業能否可以同時實現上述三條。
              當然,這些價值不是喊出來的,而是做出來的。

              9、組織分析——麥肯錫7S模型
              結構(structure)、制度(system)、風格(style)、員工(staff)、技能(skill)、戰略(strategy)、共同的價值觀(shared values),這是麥肯錫7S模型給出的七個組織要素。
              戰略,是企業的方向;結構,是企業的框架;制度,是企業的規則;這是企業成功的硬件。
              人員,是企業的血液;技能,是企業的能力;風格,是企業的文化;價值觀,則是企業的靈魂;這是企業成功的軟件。
              想象一下,如果你的企業就像一艘巨輪,那么這七個S就是驅動它前進的七把槳。只有這七把槳同時發力,巨輪才能破浪前行。
              麥肯錫7S模型就是要你找到這七把槳的最佳配合方式,讓你的企業更加高效地運轉起來!
              麥肯錫7S模型,就像一把組織診斷刀,讓企業能夠看到自己的組織現狀和問題。
              記住,組織不是僵化的機器,而是充滿活力的生命體。

              10、業務領先分析——BLM模型
              領導力與價值觀、市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化,這是BLM模型給出的九個業務領先要素。
              領導力與價值觀:領導力是BLM模型的根本,強調自上而下的領導力和價值觀的引導。高層領導的參與和推動對于戰略制定與執行至關重要。
              戰略意圖:明確企業的使命、愿景和長期經營目標,為戰略規劃提供方向。
              市場洞察:深入分析市場趨勢、競爭對手、客戶需求等外部因素,為戰略制定提供依據。
              創新焦點:識別創新機會,明確創新方向和重點,推動企業的持續發展和競爭優勢。
              業務設計:基于市場洞察和創新焦點,設計業務模式和運營體系,確保戰略意圖的實現。
              關鍵任務:明確支持業務設計實現的關鍵任務,包括業務增長舉措和能力建設舉措。
              正式組織:構建適應戰略執行的組織架構、管理體系和流程,確保資源的有效配置和權力的合理分配。
              人才:識別關鍵崗位的人才需求,評估人才與能力的差距,制定人才獲取、培養和保留計劃。
              氛圍與文化:塑造有利于戰略執行的組織文化和氛圍,強化關鍵任務的執行效果。
              在咨詢行業,BLM模型,可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論。BLM模型就是要你找到實現業務領先的最佳路徑,讓你的企業在市場中獨領風騷!

              寫在最后:
              讀完這十個商業分析模型,你是否感受到了商業世界的復雜與精彩?每一個模型,都是一把智慧的鑰匙,能夠打開商業世界的一扇大門。它們不僅教會我們如何分析市場、競爭、產品、戰略、組織等各個方面,更教會我們如何在商業海洋中航行。
              只有那些掌握商業分析模型、懂得運用智慧的企業,才能在激烈的市場競爭中脫穎而出,成為時代的佼佼者。
               

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