對比一些國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)以及合資企業(yè)，從生產(chǎn)現場(chǎng)的工作環(huán)境到各層級員工的精神面貌和言行舉止，再到迥然有異的文化氛圍，企業(yè)的差距可以很容易地從企業(yè)基層管理水平中見(jiàn)分曉。

       班組作為企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位，是連接企業(yè)與員工的平臺，是培育員工、激勵人才最重要的陣地。企業(yè)的發(fā)展戰略、管理思想和管理目標要在班組中落實(shí)，企業(yè)效益要通過(guò)班組實(shí)現，安全生產(chǎn)要由班組來(lái)保證，企業(yè)文化要靠班組來(lái)建設。因此，班組建設對于企業(yè)管理顯得尤為重要。而班組長(cháng)集“兵頭將尾”于一身，是班組行政管理的負責人，在企業(yè)生產(chǎn)中肩負著(zhù)班組生產(chǎn)作業(yè)的計劃、組織、落實(shí)、協(xié)調、指揮、以及各項行政管理工作。

       在實(shí)際班組建設工作中，存在以下幾個(gè)方面問(wèn)題:

       一是認識不到位。高層管理者更加關(guān)注戰略的制定，認為戰略決定成敗，并不關(guān)注基層戰略執行能力的好壞，也未曾關(guān)注到班組建設的重要性，再加上下基層的時(shí)間少，不能及時(shí)發(fā)現和解決基層的問(wèn)題，就會(huì )出現上熱下冷，戰略執行不到位，企業(yè)文化無(wú)法順利落地，最終形成“兩張皮”。

       二是機制不健全。由于思想上不夠重視，導致班組建設無(wú)章可循，沒(méi)有相關(guān)的指引和制度，班組長(cháng)的選拔、任用、考核以及晉升等配套體系皆未完全建立起來(lái)

       三是培訓投人不夠。相對較為完善的生產(chǎn)設施設備而言，班組長(cháng)培訓缺少必要的培訓場(chǎng)地、設施和必要的經(jīng)費，培訓明顯缺乏系統性、針對性。

       四是班組長(cháng)能力弱。班組長(cháng)主要從技能過(guò)硬的生產(chǎn)崗位中產(chǎn)生，他們往往注重生產(chǎn)，注重技術(shù)，注重安全，生產(chǎn)經(jīng)驗豐富，但不重視管理，對自己的角色定位不清，只知道自己干，不知道如何帶領(lǐng)大家干，缺乏組織協(xié)調能力，缺乏管理的藝術(shù)和方法，態(tài)度生硬、管理方式僵化，缺乏人性化管理措施，導致班組缺少團隊凝聚力。

       為此，首先要解決的是改變高層管理者對班組建設重要性的認識，并且身體力行，真正做到“三現”，即現場(chǎng)、現實(shí)和現物—貼近現場(chǎng)，服務(wù)基層，解決機制健全和資源投人等問(wèn)題。

        關(guān)于班組長(cháng)的能力建設，可基于班組長(cháng)崗位勝任力模型開(kāi)發(fā)更具有針對性、系統性和科學(xué)性的培養項目，逐步改善和提升。該項目的落實(shí)除了需要建立科學(xué)、客觀(guān)、符合實(shí)際的班組長(cháng)崗位勝任力模型外，還需設計有效的學(xué)習地圖，開(kāi)發(fā)相應的課程體系，編制長(cháng)期的培養計劃，整合各種培養方式，設定相應的評估機制等。

       總之，企業(yè)要想做強做大，縮小與優(yōu)秀企業(yè)的差距，就必須在班組建設上下功夫，花大力氣。