葛優(yōu)在《天下無(wú)賊》里說(shuō)了句名言：“21世紀最缺的是什么？人才。”其實(shí)缺乏的不是人才而是缺乏“創(chuàng )新人才”這一特殊“規格”——這里所指的是部分企業(yè)缺乏良好的戰略實(shí)施的自下而上的領(lǐng)導者、創(chuàng )新者以及所配套的環(huán)境、氛圍、團隊和文化。

       導致傳統企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”步伐停滯的重要原因，不僅僅是技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)域的人才缺乏，更重要的是在管理創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、消費者把握創(chuàng )新趨勢等關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏必要的能力。正如作家喬治.季德?tīng)査f(shuō)：資本是一種稀缺資源，人們應該不惜一切代價(jià)保護資本。但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，看看企業(yè)大量的現金儲備和風(fēng)投資金就明白，現金不再是稀缺資源——吸引和有效配置移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的合適人才，擁有抓住發(fā)展機遇的能力才是真正的稀缺資源。

       不能轉化為市場(chǎng)優(yōu)勢的技術(shù)是無(wú)本之木，沒(méi)有來(lái)自于對變化深入了解的技術(shù)創(chuàng )新是無(wú)源之水，缺乏創(chuàng )新領(lǐng)導、團隊和員工的創(chuàng )新是無(wú)基大廈——在互聯(lián)網(wǎng)挑戰中，最活躍的經(jīng)濟資源是具有創(chuàng )新意識的領(lǐng)導者、天對和員工。

       擁有強勢文化的企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)化的突破性創(chuàng )新人才會(huì )嚴格地遵循內部提拔政策，以符合持續性創(chuàng )新的需要，往往無(wú)意識地造成了突破性創(chuàng )新技能的缺口。一旦外部環(huán)境發(fā)生了新的變化，競爭加劇，人才儲備和突破性技能培養出現時(shí)間遲滯，往往會(huì )反過(guò)來(lái)阻礙企業(yè)發(fā)展。

       但是當前恰恰就是外部環(huán)境急劇變化的時(shí)刻！

       人才的吸引、培養和保留一直是傳統企業(yè)引以為豪的戰略?xún)?yōu)勢，公司人才留存率非常高——而恰恰這一優(yōu)勢卻成了很多傳統企業(yè)出現發(fā)展增長(cháng)停滯的主要因素。

       《財務(wù)》雜志的文章指出，3M公司的政策長(cháng)此以往促使其很難從其他公司挖人，甚至有獵頭公司感嘆：我們從來(lái)沒(méi)有成功從3M公司挖到過(guò)人。何曾相似，沒(méi)有創(chuàng )新人才的引進(jìn)，何以去領(lǐng)導甚至對抗移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的急劇變化？——3M公司的案例引發(fā)了思考和問(wèn)題——為何強大優(yōu)勢變成了一種劣勢？

       作為創(chuàng )新性技能的載體——創(chuàng )新性人才成為傳統企業(yè)內部晉升規則的一種責任和義務(wù)。尚不談IT經(jīng)理們對創(chuàng )造那么一點(diǎn)點(diǎn)效益的互聯(lián)網(wǎng)化人才的抵觸和抗拒，許多企業(yè)所沿用的創(chuàng )新人才機制，在這個(gè)挑戰時(shí)期會(huì )帶來(lái)負面效應。

       即使是走在前列的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，依然建議不要發(fā)生“在增長(cháng)戰略或執行技能上過(guò)于依賴(lài)某些關(guān)鍵的人物，而并非一個(gè)體系。

       傳統企業(yè)老板作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物、靈魂人物，面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新興的技術(shù)力量，在知識的掌握、視野的開(kāi)拓和未來(lái)的預測上本來(lái)就陌生，因為陌生所以產(chǎn)生了恐慌或者抵觸情緒。又怎能指望他們在互聯(lián)網(wǎng)化這個(gè)不熟悉的領(lǐng)域注入更多的資源和樹(shù)立必勝的信心呢？對方法、步驟的把握——不能簡(jiǎn)單地將問(wèn)題歸結于關(guān)鍵性人物”不愛(ài)學(xué)習“，而是傳統業(yè)務(wù)發(fā)展良好，沒(méi)有時(shí)間、精力和更多的危機感去思考、去熟悉新興的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，也就更別指望更深地探索并實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

       傳統企業(yè)的老板面臨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)轉型的人才難題，首先要做的就是只要BAT離職的總監以上人物，就直接抓住。這也許是一種比較低風(fēng)險、低成本的方式——互聯(lián)網(wǎng)+傳統產(chǎn)業(yè)的組合，能夠讓傳統產(chǎn)業(yè)迅速地吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方式方法和基因文化。

       但是又有多少個(gè)BAT離職的總監級別人物可以任由挑選呢？這些帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才是否能夠深入地了解到傳統行業(yè)，而且這些高薪的人才也并非每一個(gè)傳統企業(yè)能夠負擔的——更多的傳統企業(yè)更想讓了解傳統行業(yè)的人才脫穎而出，成為傳統產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的組成。

       在以執行力為主導的傳統企業(yè)，很難產(chǎn)生適應高度不確定性、以創(chuàng )新為主的互聯(lián)網(wǎng)化轉型的人才。這時(shí)候問(wèn)題來(lái)了，如何進(jìn)行內部?jì)?，產(chǎn)生這些人才呢？或許美國南加州大學(xué)教授摩根.麥考爾的理論能夠提供一些幫助——管理能力是在實(shí)踐中塑造的。一個(gè)具有挑戰性的任務(wù)、一次項目的失敗、個(gè)新領(lǐng)域的工作，都是經(jīng)驗學(xué)校的課程。