有言道：一只獅子可以“帶活”一群綿羊，一只綿羊可以“帶死”一群獅子，你的企業(yè)擁有一支支持戰略的有效管理團隊嗎？
企業(yè)的戰略目標一旦確定，能否完成變革轉型和實(shí)現目標主要取決于中、高層管理者的戰略管理與實(shí)施能力。企業(yè)的變革轉型無(wú)論在經(jīng)營(yíng)模式、市場(chǎng)組織，還是內部管理上都發(fā)生了很大的變化，這就要求管理者在管理意識、管理方式、管理能力等方面做相應調整，實(shí)現“角色”轉變與提升，成為一個(gè)支持戰略的有效管理者，來(lái)領(lǐng)導員工實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
那么如何塑造有效的戰略管理者？
一、明確自己該干什么
管理者最首要最重要的任務(wù)不是自己去做什么，而是有效地激發(fā)他人去完成任務(wù)與達成組織目標。而許多管理者技術(shù)出身，“重業(yè)務(wù)輕管理”，只顧埋頭干自己的業(yè)務(wù)，忘掉自己的管理職責。一個(gè)有效的管理者不只是運用自己的技能與經(jīng)驗把事情做好，更重要的是通過(guò)一系列的管理手段：計劃、組織、領(lǐng)導、控制，來(lái)帶領(lǐng)下屬完成工作目標，提高工作業(yè)績(jì)。
二、運籌帷幄，謀定而后動(dòng)
企業(yè)變革轉型要求管理者提高科學(xué)的規劃與計劃能力，反對規劃不清、計劃不詳、目標含糊及無(wú)時(shí)間、無(wú)效率觀(guān)念的做法。作為一個(gè)有效的管理者首先要圍繞公司整體發(fā)展戰略目標，做好“規劃”與“計劃”，使部門(mén)、個(gè)人目標清楚、任務(wù)明確，標準確定、資源有效分配；而不是憑個(gè)人經(jīng)驗、憑知覺(jué)，靠拍腦袋來(lái)安排下屬的工作，造成無(wú)目標、無(wú)計劃、無(wú)標準、無(wú)考核，無(wú)積極性。
三、以身作則，將正確的事做正確
變革轉型的戰略目標是依靠“執行”去完成的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)最終也是靠 “執行”去達到的，企業(yè)的管理制度與管理機制的有效運行還是要靠“執行”去落實(shí)的。
再好的“規劃”、“計劃”，“制度”，沒(méi)有“執行”也是一紙空文?？梢?jiàn)，只有我們具備了良好的正確的“執行”能力，才有可能帶動(dòng)一個(gè)組織去完成戰略目標。
而管理者應該是“執行”的帶頭人，自覺(jué)地按照規定的要求、正確的執行策略、方法和步驟去執行，上行下效，員工才有可能跟隨一起“執行”。“說(shuō)到做到”是“執行”的最好體現。
四、在“控制”中有效地達成目標
有了目標，有了執行，是否能達到預期的結果呢？不然，事情往往或虎頭蛇尾、或半途而廢，與預期目標產(chǎn)生極大偏差，其原因在于缺乏有效的過(guò)程“控制”，對所安排的任務(wù)、工作進(jìn)程、質(zhì)量狀況不聞不問(wèn)，順其“自然”，結果工作無(wú)效率，最終影響到工作業(yè)績(jì)與工作質(zhì)量。因此，進(jìn)行有效的過(guò)程控制是達到預期目標的重要保證。
有效的管理者要有對目標的“控制”能力，“控制”應當在事前、事中、事后貫穿全過(guò)程，事前通過(guò)預測分析進(jìn)行控制；事中通過(guò)反饋檢查進(jìn)行控制；事后通過(guò)評價(jià)糾正進(jìn)行控制。“控制”要求管理者注重執行中的反饋信息，建立有效的反饋機制，不能成為“聾子”與“盲人”，要善于發(fā)現問(wèn)題和差距，及時(shí)檢討糾正。“控制”要在一定的目標、計劃、要求、標準下進(jìn)行有效控制，而不能以個(gè)人的意志、偏好來(lái)決定“控制”方向與目標，控制的目的是為了保障“執行”不偏離企業(yè)及各部門(mén)既定的戰略目標與工作方向，并對“偏差”及時(shí)采取糾正措施，這就是我們應該提升的“控制”能力。
五、建立規范與標準，少一些個(gè)人臆斷，多一些客觀(guān)衡量
作為管理者要能夠對下屬的工作質(zhì)量和績(jì)效進(jìn)行評估。否則執行好與壞、質(zhì)量?jì)?yōu)與劣，就沒(méi)有“說(shuō)法”。工作中常常出現“只要在做就行”，“只要做完了就行”， “做成什么樣就什么樣”，“只要我滿(mǎn)意、符合我的要求就行”，“好壞對錯由我說(shuō)了算”，形成個(gè)人或“權力評價(jià)”的現象。工作質(zhì)量只要滿(mǎn)足領(lǐng)導的要求就是好的，這在一些企業(yè)組織中經(jīng)常出現。缺乏合理“評價(jià)”，就等于沒(méi)有要求、規則。我們既要反對“不作評價(jià)”的做法，也要反對“亂作評價(jià)”的做法。建立合理有效的工作評價(jià)體系，確立合理的工作規范與標準，并且在“規范”與“標準”面前人人平等，不能放任各說(shuō)各的、各做各的，以個(gè)人的意志、偏好來(lái)評價(jià)事與人。員工需要得到“評價(jià)”，企業(yè)需要工作“標準”，以企業(yè)的“標準”為準繩、以員工的工作事實(shí)為依據，實(shí)事求是地對工作及人員進(jìn)行評價(jià)，這才是正確的方法。運用好“評價(jià)體系”克服管理者自身及員工工作中的缺點(diǎn)，激勵與發(fā)揮員工的工作優(yōu)點(diǎn)，這就是變革轉型對我們管理者評價(jià)能力的要求。
六、不在于指示了多少，而在于是否讓對方清楚地理解與明白地去做
“溝通”是企業(yè)上下左右、縱向橫向保持正常有序運作的重要方式，也是管理者進(jìn)行指揮、組織、指導、帶領(lǐng)團隊達成目標的重要職責。溝通不順暢、溝通不及時(shí)、溝通不到位，上下左右缺乏很好的交流聯(lián)系，必然造成工作效率低下，甚至導致錯誤的行為。溝通能力，是管理者的必備能力。在我們的工作中，一些管理者不重視溝通或不善于溝通，已引起工作不到位、員工不滿(mǎn)意等不良后果。常常表現為有例會(huì )制度不執行或執行不規范，甚至不知道如何有效地組織會(huì )議，不主動(dòng)地去了解、傾聽(tīng)工作中的各種意見(jiàn)和建議，不善于傳達明確的可執行的工作指令，溝通方式粗放、簡(jiǎn)單，只注重單向簡(jiǎn)單溝通而不注重雙向交流溝通，不講究溝通效果等等，這些都是我們管理者缺乏溝通能力的表現。“溝通能力”要求我們管理者經(jīng)常到實(shí)際中去與員工進(jìn)行交流，以正確的傾聽(tīng)、提問(wèn)、咨詢(xún)的方式去關(guān)心員工，而不是采取“我說(shuō)你聽(tīng)”、“我講你通”的說(shuō)教訓導方式去教訓員工。良好的溝通，要求管理者善于運用“換位思考”的方式站在對方的角度去考慮問(wèn)題，保持溝通的對稱(chēng)性，而不是個(gè)人的意志和觀(guān)點(diǎn)強加于對方。要求我們管理者不僅僅從抽象的“理念”、“概念”上去與他人溝通，而是通過(guò)細致具體的內容與方式與對方溝通。溝通的效果在于互相理解、互相支持、同舟共濟，而不是造成誤解、差異、對立和抵觸。管理者要善于學(xué)習溝通技巧與方法，提高溝通的有效性，如在“指令性溝通”行為中不能只用“按原則去做”、“請去辦理”、“就這么干”、“辦完報我”之類(lèi)含糊不清的指令，指令一定是有明確目標（目的）、任務(wù)（事項）、有明確責任人（辦理人）、有明確的衡量要求（做成什么樣、質(zhì)量或標準的要求）、有明確的完成時(shí)間（期限）與有明確報告要求（時(shí)間、形式）。明確的指令溝通，有利于下屬能按明確的目標、要求、時(shí)間、標準和用明確的報告時(shí)間和形式滿(mǎn)足上級所指示的工作任務(wù)，有利于一次性把事做好、提高效率。溝通，“不在于你是否說(shuō)明，而在于對方是否清楚理解”，這是溝通的要義所在。
七、學(xué)習與創(chuàng )新，是我們不斷進(jìn)步與完善的法寶
企業(yè)變革轉型要求對人才的知識結構與素質(zhì)能力進(jìn)行新的塑造。技術(shù)、業(yè)務(wù)型的管理者要向“技術(shù)（業(yè)務(wù)）+管理”的復合型人才轉變，單純的技術(shù)、研發(fā)、銷(xiāo)售人才向“目標行業(yè)業(yè)務(wù)知識+專(zhuān)業(yè)技術(shù)（銷(xiāo)售、技術(shù)）”的復合型人才的轉變，都需要我們不滿(mǎn)足于過(guò)去的知識、經(jīng)驗，而是不斷地深化學(xué)習能力，及時(shí)地更新知識，掌握變革轉型所必需的目標行業(yè)的業(yè)務(wù)知識與管理知識。管理者要履行起計劃、執行、控制、評價(jià)、指導、溝通等職責，沒(méi)有相應的業(yè)務(wù)與管理知識是不行的。同樣，沒(méi)有適應新的變化發(fā)展需要的新的知識與新的技能，也是要落伍、要被淘汰的。通過(guò)“知識管理”與“學(xué)習型組織”的建設，管理者要有意識地去接受各種緊密結合崗位工作的業(yè)務(wù)知識與管理知識培訓，要時(shí)刻追蹤新的知識，不斷學(xué)習；管理者不僅要自己注重學(xué)習，而且要在企業(yè)內部營(yíng)造學(xué)習氛圍，鼓勵與帶動(dòng)員工不斷學(xué)習與創(chuàng )新，建立必要的學(xué)習交流、上崗考核制度，加強學(xué)習交流，提高知識與技能水平。學(xué)習是相互的，不存在上下級的界限。管理者要不恥下問(wèn)、虛心學(xué)習、博采眾長(cháng)、取長(cháng)補短。通過(guò)自學(xué)、培訓、交流、研討、講授等各種方式深化管理者的學(xué)習能力，在企業(yè)的變革轉型中使管理者的知識、才能迅速提升，以勝任管理者應承擔的崗位職責，使企業(yè)的各項工作有新的突破與創(chuàng )新，躍向新的臺階。
管理是科學(xué)也是藝術(shù)，管理是企業(yè)管理者的首要職責，管理者的職責只能強化，不能削弱、更不能替代，尤其是人力資源管理者要成為企業(yè)戰略的有效支持者和促進(jìn)者。企業(yè)變革轉型必須強化對管理者的管理要求，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈及企業(yè)管理現代化程度的提高，對于管理者的要求也愈來(lái)愈高，因此，管理者必須從管理知識與管理能力的各個(gè)方面加強學(xué)習、深化實(shí)踐、不斷提高管理水平，以滿(mǎn)足企業(yè)變革轉型的發(fā)展需要，成為支持企業(yè)戰略的有效管理者。