薪酬管理理念的創(chuàng )新

    1、對薪酬概念的認知水平的更新

    傳統的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經(jīng)濟學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來(lái)收入的一種資本形式；同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著(zhù)員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟學(xué)理論相應，傳統企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經(jīng)一個(gè)有代表性的說(shuō)法。隨著(zhù)企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工報酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)的變化，間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的部分越來(lái)越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點(diǎn)。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價(jià)值和創(chuàng )造潛力的挖掘。例如將員工的培訓和開(kāi)發(fā)投入與薪酬管理相結合起來(lái)，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰性，趣味性，成就感和責任感；為員工創(chuàng )造舒適的工作條件和靈活的工作時(shí)間等等。

    2、對薪酬公平化的新理解

    公平付薪歷來(lái)是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一。因為合理而公平的勞動(dòng)報酬可以充分調動(dòng)大多數勞動(dòng)者的積極性，減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對話(huà)，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來(lái)，一個(gè)與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比性?xún)r(jià)值”的提出，發(fā)展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。用“可比價(jià)值”來(lái)解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在內在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價(jià)上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現實(shí)。

    3、行為科學(xué)和心理學(xué)的新應用

    常見(jiàn)的關(guān)于人的需求滿(mǎn)足與激勵之間的關(guān)系研究證明，在人的諸多需求之中，金錢(qián)只能滿(mǎn)足某些，而不是全部需求，成績(jì)，權利或者自我實(shí)現屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過(guò)物質(zhì)刺激來(lái)得到滿(mǎn)足。對此，現代薪酬管理中注意將培養員工的忠誠和授權作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的利益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式出現。例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業(yè)績(jì)貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價(jià)過(guò)程等，都是這種努力的結果。

    薪酬管理戰略上的創(chuàng )新

    薪酬制度在復雜的企業(yè)管理中所起的作用越來(lái)越大，被看作推動(dòng)企業(yè)實(shí)現戰略目標的一個(gè)強有力的工具。企業(yè)通過(guò)薪酬制度中的績(jì)效考核和激勵制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效的影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度，又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰略目標的實(shí)施。如果把企業(yè)戰略似做企業(yè)生存和發(fā)展的生命線(xiàn)，那么薪酬管理就是企業(yè)戰略中的一個(gè)鏈條，在以創(chuàng )新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng )新愈加成為企業(yè)戰略管理和管理政策創(chuàng )新的一個(gè)有機組成部分。將薪酬上升到戰略管理的高度，主要表現在以下幾個(gè)方面：

    1、針對企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)戰略，采用不同的薪酬戰略。

    當一個(gè)企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰略時(shí)，首先必須考慮這樣幾個(gè)主要問(wèn)題：我們是什么樣的企業(yè)，我們往何處發(fā)展，我們的長(cháng)處、短處、機會(huì )、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么。而這些問(wèn)題反映在人力資源戰略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來(lái)達到目標，在何種程度上這些長(cháng)處、短處、機會(huì )和威脅與我們的人力資源的能力和素質(zhì)有關(guān)，在何種程度上我們員工的質(zhì)量、動(dòng)機承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功等。反映到薪酬制度上來(lái)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創(chuàng )新思維，或者是細分市場(chǎng)的能力。如何去激勵這些態(tài)度的形成。

    當企業(yè)的核心戰略是以創(chuàng )新來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)時(shí)，需要的是敏捷性的、敢冒風(fēng)險的、具創(chuàng )新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng )新。在薪酬制度的設計中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產(chǎn)業(yè)，就是如此。當企業(yè)的核心競爭力是聚集于成本領(lǐng)先時(shí)，如勞動(dòng)密集型的制造行業(yè)。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動(dòng)力成本，增加浮動(dòng)報酬，強調生產(chǎn)效率，重視系統控制和工作要求等等。當企業(yè)的目標是以客戶(hù)至上時(shí)，如服務(wù)行業(yè)。就迫切需要獎勵讓客戶(hù)滿(mǎn)意的行為和表現的激勵機制和以定單來(lái)評價(jià)工作及能力的約束，由此獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

    2、企業(yè)選擇薪酬戰略在依據其經(jīng)營(yíng)戰略的同時(shí)，還需結合企業(yè)所處的不同階段，實(shí)行不同的薪酬戰略。

    （1）企業(yè)成長(cháng)階段

    對于那些處于迅速成長(cháng)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。為了與這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個(gè)有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導班子。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應該著(zhù)重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風(fēng)險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長(cháng)，回報率也高。

    （2）企業(yè)成熟階段

    對于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰略基本上以保持利潤和保護市場(chǎng)為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場(chǎng)開(kāi)拓和新技術(shù)開(kāi)發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。

    （3）企業(yè)衰退階段

    對于處在衰退階段的企業(yè)，恰當的經(jīng)營(yíng)戰略是收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點(diǎn)。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實(shí)行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時(shí)采用適當的刺激與鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過(guò)高的薪酬。

    薪酬制度結構的創(chuàng )新

    近年來(lái)，企業(yè)的薪酬結構發(fā)生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統的以職務(wù)為基礎的等級薪酬制度逐步轉變?yōu)橐约寄芎吐殑?wù)為基礎的績(jì)點(diǎn)薪酬制度；基于產(chǎn)出的績(jì)效薪酬逐步轉變?yōu)榛诳?jì)效的團隊薪酬制度。同時(shí)，企業(yè)更關(guān)注薪酬結構中的長(cháng)期激勵的成分，將企業(yè)的長(cháng)期利益與企業(yè)的中高層管理人員緊密聯(lián)系起來(lái)。另一方面就是工資本身的結構上，將工資等級標準線(xiàn)延長(cháng)，級差增加的“寬波段”。

    1.績(jì)點(diǎn)薪酬制

    績(jì)點(diǎn)薪酬制是根據每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數，根據公司業(yè)績(jì)確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實(shí)施以技能和職務(wù)為基礎的績(jì)點(diǎn)薪酬制度，主要是為了適應企業(yè)內部和外部形式的變化。其初衷是通過(guò)報酬機制，鼓勵員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識，而后隨著(zhù)企業(yè)對人力資源開(kāi)發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績(jì)點(diǎn)薪酬制的特點(diǎn)是：

    （1）以往的薪酬制度，多是以職務(wù)或工作價(jià)值來(lái)確定報酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點(diǎn)，而績(jì)點(diǎn)薪酬制度以投入為關(guān)注點(diǎn)，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據。與傳統薪酬制度結構相比，這種開(kāi)發(fā)型的制度不僅會(huì )使員工關(guān)注自身技能的不斷更新，而且會(huì )使員工勇于接受挑戰性的工作。

    （2）績(jì)點(diǎn)薪酬制度是依據公司的業(yè)績(jì)確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個(gè)人利益與整個(gè)公司的利益聯(lián)系在了一起。

    2.個(gè)人績(jì)效薪酬制度

    績(jì)效薪酬（亦稱(chēng)績(jì)效薪資）制度是一種根據員工工作績(jì)效發(fā)放薪酬的薪酬制度，員工“工作績(jì)效”的含義與范疇包括個(gè)人績(jì)效、團隊績(jì)效、組織績(jì)效，由此也就產(chǎn)生了各種各樣的績(jì)效薪酬制度。一般來(lái)說(shuō)，按績(jì)效付酬一直是意味著(zhù)按個(gè)人績(jì)效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業(yè)績(jì)提薪和獎金計劃等。應該說(shuō)，個(gè)人績(jì)效薪酬制度重在獎勵個(gè)人的工作績(jì)效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產(chǎn)出”，努力向高績(jì)效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中，這種基于物質(zhì)利益基礎上的薪酬制度對促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動(dòng)競爭還是起到了積極的作用。因此被國內外眾多企業(yè)普遍采用。

    3.團隊薪酬制度

    什么是工作團隊呢？簡(jiǎn)單定義而言，就是一小部分擁有互補技術(shù)的人為了一個(gè)共同認可的目標，相互交流合作，共同承擔責任而實(shí)現目標的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗。這時(shí)團隊來(lái)做通常效果比個(gè)人好，并且它有助于增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個(gè)人績(jì)效為基礎，這種做法很難使團隊成員買(mǎi)工作團隊的帳。既然他們仍然根據個(gè)人成績(jì)領(lǐng)取薪金，干嗎要講什么工作團隊協(xié)作呢？

    為了抵消有關(guān)個(gè)人績(jì)效工資可以改進(jìn)工作績(jì)效的神話(huà)，我們應當看到，當我們將一大部分集體獎勵記入團隊成員的一攬子報酬中的時(shí)候，會(huì )出現什么情況。聯(lián)合納入績(jì)效衡量的單位越多，評價(jià)的績(jì)效也就越可靠。人們可以非常準確的說(shuō)出一個(gè)組織、一個(gè)下屬子公司在銷(xiāo)售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何，但要明確區分究竟誰(shuí)負責了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷(xiāo)售額，通常是很困難的，或者說(shuō)幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家赫伯特。西蒙（Hebertsemen）指出的那樣，組織中的人是相互依賴(lài)的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個(gè)人貢獻的話(huà)，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織。因為，每個(gè)人都會(huì )以個(gè)人的身份獨立進(jìn)入市場(chǎng)。在那種典型的以個(gè)人績(jì)效為基礎的薪酬制度下，經(jīng)營(yíng)管理者決定加薪，確定薪資增長(cháng)預算在本單位總薪資預算中的比例，這必然是一個(gè)“零——總和”（zero-sum）的過(guò)程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績(jì)效越差，我就會(huì )越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中，都可能出現類(lèi)似的動(dòng)機，這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗，阻止人們向組織中的其他成員學(xué)習。

    4.長(cháng)期激勵的薪酬計劃

    長(cháng)期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導員工在一個(gè)比較長(cháng)的時(shí)期內自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃（ExecutiveStockOption—ESO），資本積累項（CapitalAccumulationPrograms），股票增值權（Stockappreciationrights）等等。長(cháng)期計劃的實(shí)施對象主要有兩大類(lèi)：一是企業(yè)的高層管理人員，而是一些高科技企業(yè)。