假相：顧客是上帝；所有的顧客都一樣。

真相：顧客不是上帝；對顧客要區別對待。

顧客和客戶(hù)是一回事嗎？盡管我們經(jīng)常不加區分地使用這兩個(gè)詞，嚴格說(shuō)起來(lái)，這兩個(gè)詞是不同的，其中的區別還有深意。

著(zhù)名的麥肯錫咨詢(xún)公司的創(chuàng )始人鮑爾說(shuō)：“我們沒(méi)有顧客（customer），我們只有客戶(hù)（client）。”他的下一句話(huà)點(diǎn)出了原因：“我們不屬于哪個(gè)行業(yè)（industry），我們自成一個(gè)專(zhuān)業(yè)（profession）。”①

一般說(shuō)來(lái)，專(zhuān)業(yè)服務(wù)——包括律師、會(huì )計師、建筑師、廣告代理、管理咨詢(xún)等——的使用者，被稱(chēng)作客戶(hù)；而普通的商品和服務(wù)的使用者，被稱(chēng)為顧客。

顯然，專(zhuān)業(yè)服務(wù)提供者跟客戶(hù)之間的關(guān)系，比普通的廠(chǎng)商跟顧客之間的關(guān)系，要更深厚、更緊密。權威的Merriam-Webster詞典對“客戶(hù)”的第一個(gè)釋義是“在另一個(gè)人保護之下的人”，對“顧客”的第一個(gè)釋義是“購買(mǎi)一種商品或服務(wù)的人”。

比較這兩個(gè)定義，更能看出：客戶(hù)和顧客的本質(zhì)不同，不在于使用的是否是專(zhuān)業(yè)服務(wù)，而在于——你跟客戶(hù)的關(guān)系，是你照料和保護他的利益；而你跟顧客的關(guān)系，只是你把東西（不管是產(chǎn)品還是服務(wù)）賣(mài)給了他。

也就是說(shuō)，即使你是專(zhuān)業(yè)服務(wù)的提供商，你也可能只是把服務(wù)的對象當作了顧客。即使你不是專(zhuān)業(yè)服務(wù)的提供商，不是律師行、會(huì )計師行什么的，而只是賣(mài)電腦的或者開(kāi)商場(chǎng)的，但是你做到了照料和保護對方的利益，發(fā)展起了長(cháng)期合作、信任的關(guān)系，你就把對方變成了客戶(hù)。

顯然，客戶(hù)總是比顧客少。一家管理咨詢(xún)公司，客戶(hù)可能只有兩位數；一家飲料公司，顧客則可能上千萬(wàn)。因此可以這么說(shuō)，單個(gè)客戶(hù)比單個(gè)顧客更重要。但是，這并不意味著(zhù)客戶(hù)比顧客更是上帝，你更應該百依百順，而是說(shuō)：選擇客戶(hù)比選擇顧客需要更謹慎，在很多時(shí)候，你要拒絕他成為你的客戶(hù)！

被稱(chēng)為“麥肯錫的靈魂”的鮑爾是這么做的。創(chuàng )建了著(zhù)名的奧美廣告公司的奧格威是跟鮑爾惺惺相惜的好朋友，②也是這么做的。在1962年的時(shí)候，奧格威說(shuō)奧美廣告每年平均拒絕59個(gè)客戶(hù)。

麥肯錫咨詢(xún)和奧美廣告這兩塊金字招牌的打造，不僅在于這兩家公司做過(guò)哪些客戶(hù)，更在于拒絕了哪些客戶(hù)。

一、偏離本行的客戶(hù)要拒絕。

1939年，鮑爾帶領(lǐng)麥肯錫走上專(zhuān)業(yè)的“管理咨詢(xún)顧問(wèn)”的道路：“從1939年以來(lái)的這些年中，我們頂住了種種偏向專(zhuān)業(yè)的誘惑，我們對本公司個(gè)性方面的信念非常深刻、明確。”

其中的一次誘惑發(fā)生在1965年。麥肯錫因為接了兩個(gè)大的兼并案，成功地開(kāi)發(fā)出一個(gè)評估收購能力的計算機模型。一家投資銀行愿意出錢(qián)來(lái)買(mǎi)這個(gè)模型，但是鮑爾拒絕了，“我們不是賣(mài)軟件的”。

二、偏離核心價(jià)值的客戶(hù)要拒絕。

鮑爾為麥肯錫制定的愿景，是為客戶(hù)解決重大的管理問(wèn)題。

“它要求我們拿出更多的信念、決心、勇氣和技能來(lái)識別那些常規的、不重要的問(wèn)題，并且告訴客戶(hù)我們對這樣的問(wèn)題不感興趣。”

1963年，鮑爾解雇了一位資深董事，盡管他經(jīng)常拿到某客戶(hù)的項目。實(shí)際上，他被解雇的一個(gè)重要原因就是為這個(gè)客戶(hù)花了太多時(shí)間，而那些項目大多夠不上“重大問(wèn)題”的標準。鮑爾用這個(gè)行動(dòng)發(fā)出了明確的信號：公司的愿景和聲譽(yù)比掙錢(qián)更重要。

 三、自己不信任的客戶(hù)要拒絕。

勞斯萊斯汽車(chē)是奧美廣告公司的客戶(hù)，但是有一段時(shí)間質(zhì)量出了問(wèn)題。奧格威給該公司寫(xiě)了一封信：“貴公司最近運到美國的600輛汽車(chē)，完全一無(wú)是處。我不愿意再站在推薦的立場(chǎng)鼓勵別人購買(mǎi)它們。我決定不干了。”③

 四、打擊自己?jiǎn)T工士氣的客戶(hù)要拒絕。

鮑爾和奧格威都信奉這樣一個(gè)理念：應該把比自己強的人團結在自己周?chē)?。因此他們都把員工放在很高的位置，鮑爾甚至說(shuō)：“我們沒(méi)有員工，我們只有擁有個(gè)人尊嚴的公司成員和同事。”

奧格威有一次當面辭退了一家客戶(hù)，他對客戶(hù)的最高負責人解釋說(shuō)：“因為貴公司的執行副總裁簡(jiǎn)直是個(gè)混蛋，待人處事非常惡劣。他不僅窮兇惡極地虐待你的部屬，而且也如法炮制欺負我的人。至于他如何對待你的員工，那是你們公司的事，但是，我可不容許他再繼續打擊我們奧美人的士氣，這種事我絕不接受，所以，再見(jiàn)了。”

五、無(wú)利可圖的客戶(hù)要拒絕。

因為得到的傭金不足以補償奧美提供的服務(wù)，奧格威辭掉了Reed&Barton公司這家客戶(hù)。

六、太大的客戶(hù)要拒絕。

太大的客戶(hù)會(huì )讓你失去提出坦率意見(jiàn)的勇氣，從而變成低賤的奴才。因此，奧格威拒絕去競爭福特汽車(chē)公司推出的Edsel汽車(chē)的廣告業(yè)務(wù)。他給福特寫(xiě)信說(shuō)：“您的廣告語(yǔ)算是我全部營(yíng)業(yè)額的一半。這樣要保持我們的咨詢(xún)獨立性就很難辦到。”后來(lái)Edsel汽車(chē)在市場(chǎng)上非常失敗，奧格威說(shuō)如果沒(méi)有拒絕這個(gè)業(yè)務(wù)的話(huà)，奧美就已經(jīng)和Edsel一起翻掉了。

如果你有樹(shù)立像麥肯錫和奧美一樣的頂尖品牌的愿景和雄心，先要像鮑爾和奧格威一樣，有拒絕客戶(hù)的遠見(jiàn)和勇氣。