中國企業(yè)的戰略執行不力或者說(shuō)戰略難以落地，突出表現為以下三種現象：一是上邊熱下邊冷；二是制定熱，執行冷；三是目標熱，結果冷。上邊熱下邊冷：每到年底或年初，當企業(yè)需要制訂新戰略或戰略需要進(jìn)行調整時(shí)，忙的總是幾個(gè)高層，廣大的中層和基層員工該做什么的做什么，好像戰略與其無(wú)關(guān)。而我們在咨詢(xún)過(guò)程中，談到戰略，基層員工包括一些中層管理者，他們通常的回答就是：“那（戰略）是老板的事兒，與我們無(wú)關(guān)。”

目標熱，結果冷：戰略制定完了，目標設定完了，大家去執行，到了年底，拿出當時(shí)制定的目標一看，發(fā)現結果與目標差遠了，大部分目標沒(méi)有完成。這時(shí)，董事長(cháng)或總經(jīng)理也沒(méi)有辦法，畢竟一年已經(jīng)過(guò)去了，總不能再回去找了，所以也只能通過(guò)扣獎金、降工資來(lái)解決問(wèn)題。戰略執行難，難于上青天！面對戰略，我們究竟如何解決戰略執行的難題呢？

之所以出現這種現象在很大程度上是我們的高層出了問(wèn)題，在他們的思維中，認為戰略就是他們的事，不想或不愿意讓員工參與進(jìn)來(lái)。更有甚者，在一次戰略咨詢(xún)項目中，我們需對方設立一個(gè)由員工參與的配合小組，結果企業(yè)的老總堅決不同意，說(shuō)戰略是企業(yè)的機密，不能讓員工知道，真是哭笑不得！員工不知道戰略，那戰略如何執行呢？

一、目標分解

目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標體系的過(guò)程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實(shí)現的基礎，是公司經(jīng)營(yíng)管理的一級指標向二級、三級指標層層展開(kāi)的一個(gè)系統驗證圖。

制訂時(shí)必須根據公司經(jīng)營(yíng)方針，對主要的指標進(jìn)行重點(diǎn)分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標設定：進(jìn)行對比后選定課題，確定綜合目標。職位績(jì)效目標分解示意圖綜合目標不宜選定太多，否則會(huì )分散注意力。一般選定1個(gè)指標或2~3個(gè)指標，大多數情況不超過(guò)4個(gè)指標，其目標值應用數值具體表示出來(lái)。

二、責任鎖定

責任感是情商的核心內容。那些富有責任感的員工更有效率，更容易成功。他們不僅對工作過(guò)程負責，更對結果負責。他們只在意是否做了正確的事情，而絕不為惡劣表現找借口。負責任的員工愿意接受別人的考驗和審查，喜歡承擔以貢獻為導向的任務(wù)。鎖定責任，才能鎖定結果，沒(méi)有責任感，對工作只是敷衍；有了責任感，才能盡心工作，才會(huì )有結果更有成績(jì)，亨利·沃德·畢察曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，決定一次航行是否成功，不是離港起航，而是歸航入港。

三、行動(dòng)計劃

在今天，戰略執行問(wèn)題已經(jīng)成為眾多中國企業(yè)家不可回避的管理課題。為什么說(shuō)戰略執行是不可回避的呢？我們回顧中國企業(yè)發(fā)展歷程，其實(shí)不難發(fā)現中國企業(yè)家們幾乎沒(méi)有什么時(shí)期像今天這樣重視企業(yè)的戰略。因為今天的中國已經(jīng)開(kāi)始融入全球的市場(chǎng)競爭，未來(lái)全球化競爭徹底改變著(zhù)中國企業(yè)原有的競爭邊界，全球化的經(jīng)濟意味著(zhù)更多的國外企業(yè)進(jìn)入中國，也意味著(zhù)國外市場(chǎng)的大門(mén)在向中國企業(yè)敞開(kāi)。

外部環(huán)境的殘酷變化，迫使更多的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們更加擅長(cháng)戰略思維，企業(yè)競爭基礎的改變，迫使更多的中國企業(yè)創(chuàng )業(yè)者和高級管理經(jīng)理們不得不認真地思考自己企業(yè)未來(lái)的戰略。而就在企業(yè)戰略規劃的管理需求在中國企業(yè)掀起時(shí)，西方的戰略領(lǐng)域權威人士幾乎都開(kāi)始贊同這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，那就是：戰略管理，執行是關(guān)鍵，也更具有挑戰性！因為他們開(kāi)始意思到：坐在那里正確地規劃自己的戰略很難，但是成功地執行戰略卻更難。

即使是在一些非常知名的企業(yè)，戰略往往也難以得到最有效的實(shí)施，為了提升自己企業(yè)的戰略執行能力，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達國家得到了廣泛的應用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著(zhù)歐美等發(fā)達國家企業(yè)的內部管理，提升了他們戰略執行的能力。在這種背景條件下，中國企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理變革，獲得足夠的戰略執行能力與國外企業(yè)抗衡，必然成為中國企業(yè)管理實(shí)踐中所面臨的一個(gè)重要課題。

四、業(yè)績(jì)跟蹤

何為業(yè)績(jì)跟蹤，簡(jiǎn)而言之就是對戰略管理進(jìn)行績(jì)效考核，隨著(zhù)我國企業(yè)的不斷發(fā)展，績(jì)效考核在企業(yè)的應用也愈加的廣泛?？?jì)效考核不僅能夠提高員工的素質(zhì)和工作能力，而且可以促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展與變革。本文首先對績(jì)效考核的概念、內容、原則以及方法進(jìn)行概述，并對目前有些企業(yè)在績(jì)效考核上所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，以期績(jì)效考核能更好的在企業(yè)戰略中得到應用。

企業(yè)的績(jì)效考核，是指通過(guò)一種系統的原理和方法，對企業(yè)管理人員和其下屬員工在工作中的能力和效果進(jìn)行評價(jià)的方式。這種績(jì)效考核不僅直接關(guān)系到企業(yè)員工工資、獎金、職務(wù)升降等各方面的自身利益，同時(shí)也是企業(yè)管理人員與員工之間進(jìn)行溝通交流的一種方式。

五、結果考核

2009年5月21日，聯(lián)想在香港發(fā)布2008/09財年第四季度及全年業(yè)績(jì)報告。報告顯示：繼第三季度虧損9700萬(wàn)美元之后，聯(lián)想第四季度依然虧損，全年凈虧2.26億美元。2008/09財政年度業(yè)績(jì)成為聯(lián)想歷史上最大的虧損報表。談及虧損原因，將聯(lián)想視為“命”的柳傳志說(shuō)：“這一方面是經(jīng)濟不景氣的原因，相當重要的還是我們自己在管理方面的原因。”而在2009年二月轉任CEO的楊元慶在接受記者采訪(fǎng)時(shí)也坦承：“財報虧損與內部管理直接關(guān)聯(lián)……我不想把過(guò)去的失誤歸咎為某個(gè)人的責任，我們過(guò)去執行不到位，不是某個(gè)人的原因。但我現在作為CEO，將在執行上加大力度。

對中國企業(yè)具有標桿意義的聯(lián)想此次失誤于管理中最基本的問(wèn)題，其結果不能不讓人欷歔，但細想起來(lái)，這種結果又不能不接受。本文表示，戰略特別是執行的問(wèn)題已經(jīng)成為困擾中國眾多企業(yè)家和管理者的關(guān)鍵問(wèn)題之一：企業(yè)的高速發(fā)展，必須依賴(lài)于正確的戰略和高效的執行。