導讀：目前中國企業(yè)員工與國外企業(yè)員工一個(gè)很大的差別就是職業(yè)化程度不高，這種差別已經(jīng)直接制約著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。

 任職資格管理是人力資源管理的一項基礎工作，是實(shí)現組織內“人－崗”匹配的前提。任職資格管理體現企業(yè)戰略管理對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養；通過(guò)開(kāi)辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間；同時(shí)，任職資格管理可提供人才戰略管理與規劃的依據。實(shí)施任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過(guò)程型轉變。

知識經(jīng)濟下，對人的管理是21世紀管理的中心。華為人力資源管理模式已從績(jì)效考核過(guò)渡到了任職資格管理。蔣小華老師表示華為任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳。任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一。

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現，國內企業(yè)管理往往過(guò)于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段。而知識經(jīng)濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業(yè)管理在進(jìn)入21世紀以來(lái)，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來(lái)的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒(méi)有任何員工可以不帶著(zhù)自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng )造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來(lái)管理。

管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實(shí)施策略。以華為為例，通過(guò)建立華為基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運動(dòng)中，共同完成了這個(gè)過(guò)程。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無(wú)疑問(wèn)的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀(guān)，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng )造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過(guò)度依賴(lài)于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類(lèi)的外在手段。

三、看好員工的手腳

餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊就有一本書(shū)厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個(gè)西方快餐巨無(wú)霸。很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫(xiě)不上兩個(gè)字就發(fā)現沒(méi)墨水了。

在華為，基本上不會(huì )出現這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導書(shū)上，非常清楚了提示了在會(huì )議或培訓前，秘書(shū)需要檢查白板筆有無(wú)墨水，在會(huì )議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書(shū)寫(xiě)流暢。

華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問(wèn)題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟轉向知識型經(jīng)濟的過(guò)程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問(wèn)題，即由以事為中心轉向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟的本質(zhì)要求的。

任職資格管理體系最大的作用是能夠全面、精確的定義職位對人的要求，為人崗匹配提供基礎。同時(shí)，還為員工的職業(yè)發(fā)展通道、管理者繼任計劃、員工培訓與開(kāi)發(fā)等工作奠定了基礎。絕大多數人力資源管理問(wèn)題都與任職資格有關(guān)，而任職資格的問(wèn)題主要表現為人崗匹配度不足甚至是完全不匹配。

通過(guò)研究發(fā)現，有超過(guò)50%的受調查企業(yè)認為任職資格就是學(xué)歷、工作經(jīng)驗、職稱(chēng)等要素；但實(shí)際上，完整意義的任職資格要素應該包括五個(gè)方面，這五個(gè)要素彼此之間應遵循MECE原則（相互獨立，完全窮盡）。建設有效的任職資格體系，充分提升和發(fā)揮公司員工的能力，蔣老師表示應該要兼顧從以下幾點(diǎn)，系統地引入科學(xué)有效地任職資格體系：

1、以企業(yè)發(fā)展戰略指導任職資格體系設計建立任職資格體系第一步工作

首先要深入理解和把握企業(yè)未來(lái)戰略發(fā)展（至少3－5年內）對相應人才知識、技能、行為、經(jīng)驗等的要求，企業(yè)現有人才能力特征及差距，基于企業(yè)人才能力分布現狀，結合未來(lái)能力需求，設計相應的任職資格標準。

2、結合業(yè)務(wù)發(fā)展方向設計任職資格體系

不同性質(zhì)的企業(yè)和組織以其業(yè)務(wù)內容的不同，都是以某一類(lèi)或某幾類(lèi)人才作為主體，如科研院所以設計技術(shù)人員為主，生產(chǎn)制造企業(yè)以技術(shù)和銷(xiāo)售人員為主，對作為企業(yè)主體的員工企業(yè)必然有多層次的需求。

通常而言，對不同人才層次的需求也是呈金字塔型的，因此企業(yè)管理應根據業(yè)務(wù)特點(diǎn)與業(yè)務(wù)規模，對不同層次的人員實(shí)施比例控制，越高級別比例越小，對于其他非主體員工，可以通過(guò)職責、績(jì)效管理就實(shí)現管理目的，不必要設定任職資格體系。一個(gè)方向正確，方法科學(xué)，經(jīng)過(guò)系統思考的任職資格管理體系，將使企業(yè)的人才結構更趨合理，實(shí)現人才能力增強－業(yè)績(jì)提升－企業(yè)發(fā)展－人才能力增強的良性循環(huán)，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。

3、建立科學(xué)的任職資格等級認證評估體系

不同任職等級的員工承擔的職責及業(yè)績(jì)要求是不同的，因此一個(gè)完善的任職資格認證體系必須建立與任職等級相對應的責任標準、業(yè)績(jì)標準。只有當員工在實(shí)際工作中承擔了該級別應該承擔的職責，做出了該級別應該做出的業(yè)績(jì)貢獻，才能證明該員工達到了該級別的資格要求。

4、設置定期的任職資格體系完善和修訂機制

企業(yè)制訂的任職資格體系的標準不是一成不變的，而是根據企業(yè)自身發(fā)展、社會(huì )需要、市場(chǎng)變化、客戶(hù)需求和環(huán)境變遷進(jìn)行定期的修訂和完善，通常情況下視企業(yè)所處行業(yè)的變革速率制訂一固定的修訂期限，如一般的較為穩定的的行業(yè)通常每3年修訂一次，而競爭變化比較快速的企業(yè)則2年修訂一次。