導讀：現在企業(yè)做出的營(yíng)銷(xiāo)方案大都是一些把規劃寫(xiě)成了一個(gè)創(chuàng )意和定位；另一些把營(yíng)銷(xiāo)方案整成了一個(gè)分析報告，更有一些僅僅是列出了問(wèn)題，沒(méi)有解決問(wèn)題的思路和策略。

 一、以上是幾種典型的方案誤區。

企業(yè)銷(xiāo)售人員的方案，簡(jiǎn)單是簡(jiǎn)單了，但問(wèn)題也很明顯。最主要的是沒(méi)有分析，沒(méi)有策略和方法，也就是系統性不夠。曾經(jīng)一個(gè)客戶(hù)這樣跟說(shuō)：你們的方案太復雜了，分析的部分和數據的部分可以不要，就告訴我們怎么做就行了。之后，把這些作為了附件，提交了修改后的方案，他又說(shuō)：你們策劃的方案不行啊，總是感覺(jué)差點(diǎn)什么。

二、你看出問(wèn)題出在哪里了嗎？

跟他說(shuō)，為什么你會(huì )覺(jué)得方案缺了點(diǎn)什么呢，就是因為拿掉了那些分析和數據，因為正是這些分析和數據是得出“策略”的基礎，也就是告訴你為什么要這么做?，F在沒(méi)有了這些分析，你自然會(huì )感覺(jué)“缺了點(diǎn)什么”了。這時(shí)，他似乎也恍然大悟了！就是啊，為什么要這么做，得有說(shuō)服力嘛。

另外一種是“紙上談兵型”，坐在家里憑借著(zhù)一個(gè)想法和二手資料，以及一些零散的經(jīng)驗開(kāi)始了“創(chuàng )作”，方案寫(xiě)的頭頭是道，資料非常詳實(shí)，數據也一大堆，運用了很多的模型，PPT做得也很有邏輯性和精美絕倫。但是，幾百頁(yè)的PPT之后，僅僅是得出了一個(gè)策略和定位。也就是“看似非常強大”，實(shí)則毫無(wú)用處。

為什么呢？

第一，可執行的營(yíng)銷(xiāo)方案不是在家里或者訪(fǎng)談一次就能做出來(lái)的，需要跟客戶(hù)反復的溝通，親臨一線(xiàn)市場(chǎng)，看現狀，找問(wèn)題；

第二，方案的“策略”往往不是最優(yōu)的策略就是最好的，要看企業(yè)所處的位置以及資源的整體情況而定，這更加需要溝通和商量；

第三，是渠道和團隊的情況，整個(gè)渠道能否支持這樣的方案；

第四，是領(lǐng)導的重視程度，如果高層很重視，往往可以事半功倍，反之很難；最后，不要僅僅為寫(xiě)了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案而寫(xiě)方案，方案最后一定要可以執行，否則有什么用？漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。

還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)必須明白：整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案一定是在整體營(yíng)銷(xiāo)戰略之下的，為了達成一個(gè)或者兩個(gè)目標而制定的，不要忘記了最后的評估和改正。

三、可執行的幾個(gè)要點(diǎn)：

1、好看不如實(shí)用。

有些方案前面有一大堆公司、團隊、工具、作業(yè)流程的介紹，看了基本不想看方案了，這大概就策劃、咨詢(xún)公司的通病。另外就是過(guò)于追求形式而放棄了內容。為了顯得強大，生硬的堆砌一大推資料、案例、工具，看了頭都大了，其實(shí)，有一般的內容可以省略。找到關(guān)鍵問(wèn)題，并制定策略，然后有一個(gè)解決問(wèn)題的步驟和計劃，對于規劃這就夠了。如，品牌規劃案，很難解決所有問(wèn)題，再如，一個(gè)產(chǎn)品上市案，又怎么能解決渠道所有的積弊呢。

2、套路不如關(guān)鍵點(diǎn)。

任何問(wèn)題就要按照慣有的思路來(lái)進(jìn)行分析，從市調開(kāi)始，規劃、傳播、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、執行？做完收工，至于行不行，有多行，效果怎樣，沒(méi)人管了，反正方案做好了。其實(shí)，很多時(shí)候，客戶(hù)并不需要什么都做，客戶(hù)有時(shí)候可能還不知道自己真正需要什么。如果客戶(hù)對自己很了解，你給出一套放之四海而皆準的套路，客戶(hù)會(huì )阻止你；如果客戶(hù)不知道自己真正需要什么，那就很難辦了。

去年服務(wù)的一個(gè)客戶(hù)，客戶(hù)認為自己的產(chǎn)品和品牌都很好，而且對渠道網(wǎng)絡(luò )和終端也比較滿(mǎn)意，唯一覺(jué)得差距大的是：團隊。并不難理解，老牌國有企業(yè)嘛，人員問(wèn)題一般是主要問(wèn)題。為啥??？進(jìn)入這個(gè)團隊做銷(xiāo)售的，都是一些關(guān)系戶(hù)，大都是沒(méi)有辦法拒絕的，再有，就算有點(diǎn)能力，也被壓制住了。很多東西執行下去當然就會(huì )走樣，高層領(lǐng)導當然會(huì )覺(jué)得團隊的能力不夠了。

既然團隊能力不夠，當然要培訓了。高層就決定要引入一些培訓課題，接觸下來(lái)，發(fā)現培訓解決不了根本問(wèn)題。

為什么？

首先，觀(guān)念和心態(tài)短期內可以調整，但長(cháng)期還得靠自動(dòng)自發(fā)的目標和激勵制度；

其次，渠道問(wèn)題首當其沖，而不是團隊；

第三，團隊只要做三件事：一是計劃、二是工作內容、三是工作標準；最后是激勵機制。

三板斧下去，問(wèn)題解決了大半，至于終端、產(chǎn)品線(xiàn)、新品、推廣的問(wèn)題都基本迎刃而解了。

3、理論不如經(jīng)驗資源。

以前，經(jīng)?？吹戒N(xiāo)售部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)在年終的會(huì )議上相互指責和推諉；現在又見(jiàn)到做過(guò)銷(xiāo)售的人進(jìn)入策劃行業(yè)時(shí)跟“純策劃人員”的格格不入。純銷(xiāo)售經(jīng)歷的人會(huì )認為策劃很虛，講了一半天不知道講什么，還不如直接干一場(chǎng)最好；而策劃和咨詢(xún)人又認為銷(xiāo)售人眼光短淺，沒(méi)有策劃和規劃，只知道銷(xiāo)售思維。但如果落實(shí)到可執行的方案，我認為理論不如經(jīng)驗資源。比方說(shuō)：一個(gè)新品要操盤(pán)，你該怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道嗎？

做策劃的人大概就不知道怎么做了吧。還得要有營(yíng)銷(xiāo)和思維的。如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)思路，趨勢、口味、組合、包裝，列出計劃和時(shí)間表；市場(chǎng)部分：賣(mài)點(diǎn)提煉，推廣的策略；渠道招商、終端鋪貨，推廣，所謂動(dòng)銷(xiāo)部分。關(guān)鍵點(diǎn)的把握，如果沒(méi)有做過(guò)怎么會(huì )操作呢。

4、強壓不如溝通協(xié)調。

如果高層很重視，推進(jìn)壓力自然少了很多，但也不能總靠上層來(lái)壓。如果中層大多數人沒(méi)有動(dòng)力，不想參與，就成干不成。所以，要將中層調動(dòng)起來(lái)，只要他們有目標感和積極性，推動(dòng)力自然很強。

美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家約翰？奈斯比特說(shuō)：“未來(lái)競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì )組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上”。是的，要溝通，更要有效溝通甚至是高效溝通，沒(méi)有效率的“溝通”有時(shí)候適得其反。溝通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目標更清晰”。

5、宏大不如分階段步驟。

宏大目標有了，但要分成一些階段性的目標。因為太大的目標，反而讓人覺(jué)得高不可攀，失去了追逐的勇氣和興趣。比如：某區域市場(chǎng)，新品在旺區、旺點(diǎn)的鋪貨率第一階段要達到40%，第二階段要達到60%以上？其他小店、二批商、特約分銷(xiāo)商、BC類(lèi)終端的產(chǎn)品組合、陳列、廣宣、促銷(xiāo)、試飲、買(mǎi)贈等等都可以制定階段性目標。

四、可執行還需看效果：

其一，執行的效果取決于什么？你的方案是否告訴客戶(hù)要做什么、怎么做、分幾個(gè)步驟做、誰(shuí)來(lái)做，而且要條理清晰、策略得當、計劃明確、分工到人。

其二，效果是檢驗營(yíng)銷(xiāo)方案的唯一標準，很多方面的問(wèn)題，沒(méi)去做之前可能會(huì )大致考慮到一些，但真正去操作會(huì )出現很多意想不到的問(wèn)題，所以需要調整和修正。

其三，評估，階段性的評估，不但需要調整和修正，更需要達到了預期目標沒(méi)有，達到了接下去怎么做，達不到又要怎么做，問(wèn)題主要是哪些等等。