績(jì)效管理能夠有效推進(jìn)企業(yè)戰略目標實(shí)施，提高各級管理者的管理水平，是企業(yè)人力資源管理的中樞。通過(guò)績(jì)效管理，發(fā)現工作中的問(wèn)題，揚長(cháng)避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。小編為此整理一些企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題以及構建績(jì)效管理的有效方法，旨在幫助企業(yè)在績(jì)效管理水平上有更大的進(jìn)步。

 

企業(yè)績(jì)效管理存在的主要問(wèn)題：

 

1、 缺乏完整的績(jì)效管理思想。沒(méi)有建立一套系統完整的績(jì)效管理體系，沒(méi)有理清績(jì)效管理的流程，只抓住了績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，即績(jì)效考核，把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理，將績(jì)效管理簡(jiǎn)化為對考核表格的設計、填報和認定工作，而進(jìn)一步的績(jì)效分析、績(jì)效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等工作并沒(méi)有展開(kāi)。

 

2、 績(jì)效管理定位不準?？?jì)效管理定位的偏差主要體現在績(jì)效管理目的定位過(guò)于狹窄，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發(fā)獎金、搞分配上，忽視了績(jì)效管理最終的目的是實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)與提高，導致績(jì)效管理的真正目的無(wú)法實(shí)現，從而大大降低了績(jì)效管理的功能和作用。

 

3、 員工主動(dòng)參與度低。認為績(jì)效管理僅僅是人力資源部門(mén)的工作，各級管理者和職工的參與度不夠，成為績(jì)效管理的被動(dòng)接受者。人力資源部門(mén)在績(jì)效管理中的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展目標有效地分解到部門(mén)和員工，組織和協(xié)調各部門(mén)的工作，員工參與和支持的程度才是績(jì)效管理工作成敗的關(guān)鍵。

 

4、 績(jì)效指標設計不當?？?jì)效指標與企業(yè)戰略目標脫節，二者之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接。員工的績(jì)效指標不是從企業(yè)的戰略目標逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，不是自上而下的分解。實(shí)際的操作中大多采用一些無(wú)準確定義的指標來(lái)考核員工，導致績(jì)效管理流于形式。

5、績(jì)效考核標準不規范?？己藰藴誓：?，沒(méi)有做到對具體崗位進(jìn)行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執行難?？己苏咴诳己藭r(shí)往往以個(gè)人的主觀(guān)感覺(jué)為主，通常根據自己對被考核者的主觀(guān)印象來(lái)進(jìn)行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績(jì)效考核的科學(xué)性。

      企業(yè)績(jì)效管理必需走出傳統人事管理方式和認識的誤區，實(shí)現從績(jì)效考核向績(jì)效管理的提升,按照現代企業(yè)管理思想，建立起完整科學(xué)的績(jì)效管理體系，不斷提升企業(yè)的績(jì)效水平，推動(dòng)實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

 

 

      構建績(jì)效管理體系框架，首先要建立績(jì)效管理目標?？茖W(xué)合理的績(jì)效目標設計是企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理的良好基礎，在企業(yè)績(jì)效管理中，建立有效績(jì)效管理制度首先需要建立制度目標，在績(jì)效管理體系中，設立精確、客觀(guān)的績(jì)效目標是保障企業(yè)績(jì)效管理各項工作運行的前提。

 

 

      績(jì)效管理的定位即績(jì)效管理的目標與方向的問(wèn)題?？?jì)效管理以評價(jià)當前工作業(yè)績(jì)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來(lái)績(jì)效改進(jìn)與戰略目標的實(shí)現，其根本目的是為了持續改善個(gè)人和組織的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)目標。因此，企業(yè)要根據自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、企業(yè)文化等來(lái)組織實(shí)施績(jì)效管理,努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致。

三、績(jì)效管理需把握細節

 

      實(shí)施績(jì)效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標和角色定位，除確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。 要把握績(jì)效管理的細節，細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過(guò)來(lái)，執行動(dòng)作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績(jì)效。

四、科學(xué)設計績(jì)效指標，客觀(guān)制定考核標準

 

      績(jì)效指標的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰略的指導下，將企業(yè)的各項指標由企業(yè)到部門(mén)，由部門(mén)到個(gè)人，層層分解下去。首先要根據個(gè)人的年度工作目標，結合崗位的工作內容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jì)效考核的各項要素。然后要綜合考慮個(gè)人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關(guān)系，來(lái)最終確定各個(gè)崗位的績(jì)效指標和考核標準。

 

 

      績(jì)效管理作為一種有效的管理工具，對企業(yè)績(jì)效的管理是一個(gè)長(cháng)期的、連續的過(guò)程,加強企業(yè)績(jì)效管理監督是企業(yè)績(jì)效管理體系中重要環(huán)節，采用績(jì)效監測計劃可以作為績(jì)效數據的收集、管理和評價(jià)的工具，是加強企業(yè)績(jì)效管理的有效途徑。具體而言，績(jì)效監測計劃需要對每個(gè)績(jì)效指標進(jìn)行詳細的定義，為保證指標數據的一致性，還需要成立專(zhuān)門(mén)的機構負責以保證資料的及時(shí)可得。

 

 

      當員工對一個(gè)方案、決策沒(méi)有充分了解，必然缺乏對方案、決策本身的充分理解，因而員工就會(huì )有不同的想法，不能適應企業(yè)的變革。要使員工能支持企業(yè)的變革，是基于對企業(yè)的大政方針，戰略戰術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調是績(jì)效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個(gè)前提，管理者就有責任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jì)效目標等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前溝通，對公司的年度經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行分解，結合員工的職位說(shuō)明書(shū)，確定員工的階段性績(jì)效目標。

 

 

      一個(gè)完整的績(jì)效管理應該是績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)與反饋和績(jì)效結果應用四個(gè)步驟的循環(huán)。制定績(jì)效計劃時(shí)要結合部門(mén)工作重點(diǎn)和目標，設計考核體系，確定崗位績(jì)效指標。實(shí)施績(jì)效輔導階段，要幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標的偏離，并對目標進(jìn)行跟蹤與修改?？?jì)效評價(jià)要客觀(guān)公正，并及時(shí)反饋，使員工了解自己的績(jì)效狀況，明確下一步的奮斗目標。完成考核后，要將績(jì)效考核的結果應用于薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體的人力資源決策中，同時(shí)還要為員工的職業(yè)生涯設計提供建議等，形成有效的績(jì)效激勵體系。

 

      企業(yè)要想尋求長(cháng)遠的發(fā)展，就必須在既定的長(cháng)期發(fā)展戰略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展目標，短期發(fā)展目標必須符合或有利于企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略的實(shí)現。在不同的時(shí)期和環(huán)境都應對績(jì)效管理有所調整，這樣既可以保證考核指標的持續性，也可以發(fā)揮目標體系引導與約束的作用，最終有利于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。