作為管理者，不光要會(huì )規劃目標和發(fā)號施令，還要學(xué)會(huì )“修路”，因為改進(jìn)系統比目標更重要。

    一個(gè)公司最重要的是人，這聽(tīng)起來(lái)好像不錯，只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了，公司就沒(méi)有問(wèn)題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問(wèn)題就解決了。而實(shí)際情況是：每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的，也沒(méi)有那么高的規劃能力，個(gè)人實(shí)現目標表現出色，公司不一定就會(huì )表現出色，追求個(gè)人表現最大化，個(gè)人的表現加起來(lái)未必等于公司的表現。

    主管的責任：定目標，定人選，“修大路”作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權)，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷(xiāo)售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說(shuō)。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

    當然，不同的規模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品，但不能增加成本和增添設備。”這是最高決策者的要求。此時(shí)，通路其實(shí)已經(jīng)給設定了：在不增加投入的前提下，通過(guò)管理和技術(shù)手段來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。

    善于“修路”是執行力文化的體現

    企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀(guān)和由此決定的習俗、習慣，企業(yè)文化所規定的路徑可以說(shuō)是員工日常行為的“默認路徑”。例如：企業(yè)文化倡導創(chuàng )新，下屬在開(kāi)展工作的時(shí)候會(huì )敢于創(chuàng )新和承擔責任;企業(yè)文化倡導保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來(lái)進(jìn)行評價(jià)績(jì)效)，員工在平時(shí)的工作中就會(huì )“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會(huì )就越大。

    作為主管，平時(shí)的路修好了，關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說(shuō)主管就是培訓師，其實(shí)強調的就是主管的“修路”功能。如果平時(shí)不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳，結果可想而知，往往車(chē)到山前卻沒(méi)有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。

    尤其對于管理難題的解決和管理改進(jìn)過(guò)程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進(jìn)往往牽扯原先思維習慣和行動(dòng)習慣乃至心態(tài)的改變;尤其當這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候，如果不為其提供恰當的通路(包括心理通路)，下屬更會(huì )無(wú)所適從甚至變相抵?。

    例如在推行績(jì)效考核的過(guò)程中，如果在設定考核指標的時(shí)候讓被考核者感覺(jué)到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候，我們一定要將部門(mén)和人員的目標明確并統一起來(lái)，讓被考核者確實(shí)感覺(jué)到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。

    “利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候，由于此項活動(dòng)具有一定的效果滯后性，我們就在活動(dòng)進(jìn)行當中設計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實(shí)際當后來(lái)工作效率真的提高，新的習慣真的養成，并且自身也從中受益的時(shí)候，大家才發(fā)現原先的設計是正確的?？扇绻敃r(shí)沒(méi)有設計這一利益通路，肯定會(huì )碰到更大的阻力。

    善于“修路”也是執行力文化的體現，如果我們的工作僅僅停留在目標和要求的層面，“我們要嚴格的按ISO9000體系的要求執行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開(kāi)始，我們一定要嚴格地執行各種標準”等等，如果領(lǐng)導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執行力就是空談。