企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，他們不會(huì )把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。    ——歐洲管理大師 查爾斯.漢迪

       要說(shuō)去掉中心，目前也是一件叛逆的事情。兩千多年來(lái)，專(zhuān)制集權主義的影響十分明顯，不論是對政府還是企業(yè)。

       對于主宰了中國人精神的三綱六紀，曾國藩在他的家書(shū)里做了進(jìn)一步說(shuō)明：“不可有片語(yǔ)違忤三綱之道。君為臣綱，父為子綱，夫為妻綱，是地維之所賴(lài)以立，天柱之所賴(lài)以尊。吾服官多年，亦常在耐勞忍氣四字上做功夫。”

       迄今為止，很多中國企業(yè)管理者還深深受到這種專(zhuān)制主義觀(guān)念的影響，長(cháng)期實(shí)行的是高度集權的專(zhuān)制型管理方式。傳統觀(guān)念的影響在中國企業(yè)中常常表現為領(lǐng)導者在管理決策中拍腦袋、家長(cháng)制、一言堂，缺乏信任且拒絕分權。

      但是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理的問(wèn)題就出在這里，不要一廂情愿、自作多情地認為這是管理風(fēng)格所決定的，這其實(shí)是由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的屬性所決定的。

       我們曾經(jīng)多么喜歡使用頭銜，而互聯(lián)網(wǎng)化是多么不喜歡頭銜！在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的組織中，沒(méi)有層級、沒(méi)有領(lǐng)導，哈默認為，這正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的方向。

       戈爾這家神奇的公司或許是互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的組織機構雛形，他們沒(méi)有老板、總裁、CXO等高達上的頭銜。有10%的人是合伙人級別，統稱(chēng)領(lǐng)導。但是這些領(lǐng)導并非是我們所認為的上一級別任命下一級別。

       所有合伙人級別都來(lái)自于基層對能力、影響力、專(zhuān)業(yè)能力和率領(lǐng)團隊能力的認可。如果在公司內部產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng )意或創(chuàng )建一個(gè)新的項目組，有人愿意追隨的化，那么你的級別自然是合伙人級別。如果你召開(kāi)一個(gè)會(huì )議，人們都來(lái)參加了，那么你就是領(lǐng)導。

       移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的屬性決定了節點(diǎn)與節點(diǎn)能夠順暢地互動(dòng)和溝通，企業(yè)內部的節點(diǎn)和外部節點(diǎn)能夠緊密相連，網(wǎng)狀結構與倒金字塔結構逐步取代了傳統的金字塔結構，中心也自然不再存在。

       不僅僅中心不再存在，管理的中層也逐漸失去效能。

       查爾斯.漢迪可以說(shuō)是歐洲最偉大的管理思想大師，英國《金融時(shí)報》稱(chēng)他是歐洲屈指可數的“管理哲學(xué)家”，并把他評為僅次于彼得.德魯克的管理大師。查爾斯.漢迪說(shuō)：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，他們不會(huì )把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。”

       著(zhù)名的組織變革領(lǐng)袖湯姆.彼得斯曾經(jīng)提出：中層沒(méi)有未來(lái)。理由很簡(jiǎn)單，在公司全球化運營(yíng)的時(shí)代，傳統科層架構將會(huì )大大妨礙信息的流動(dòng)，從而降低企業(yè)運營(yíng)效率。因而，流程變革目標就是扁平化。隨著(zhù)扁平化成為企業(yè)追求卓越成效的理想型態(tài)，淡化中層的層級數量將成為未來(lái)組織轉型的趨勢之一。

       這一點(diǎn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更為突出，因為聽(tīng)到炮火聲的一線(xiàn)已經(jīng)具備節點(diǎn)到節點(diǎn)的溝通能力，能夠自成小型組織并自我工作，企業(yè)戰略也無(wú)須中層的分解再到達一線(xiàn)，內部交易成本也不斷降低，這一群“烤熟的鵝”在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì )逐步消失。

       互聯(lián)網(wǎng)結構決定了企業(yè)結構，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須網(wǎng)絡(luò )化每家企業(yè)，當企業(yè)整個(gè)組織架構都呈現網(wǎng)狀結構時(shí)，每一個(gè)節點(diǎn)都直接連接用花和外部資源，每個(gè)節點(diǎn)之間能夠相互溝通，相互之間也存在標準契約，用戶(hù)直接驅動(dòng)每一個(gè)節點(diǎn)的運作，中層還有什么存在的理由呢？

       但是，傳統行業(yè)如果想消滅中層，是一件難上加難的事情。企業(yè)的中層和企業(yè)一起發(fā)展，好不容易爬到今天，不僅要被消滅，而且還必須自己消滅自己，是一個(gè)多么困難的事情。

       但是不得不清楚的看到，在經(jīng)歷了經(jīng)濟興衰和風(fēng)云變化之后，企業(yè)現在的匯總層管理職位已經(jīng)銳減了50%以上，這就是擺在面前的殘酷現實(shí)——建造一個(gè)新的比打破一個(gè)舊的更容易。如果沒(méi)有變革，以前的優(yōu)勢就會(huì )成為負擔；如果沒(méi)有創(chuàng )新，以前值得驕傲的成績(jì)將會(huì )成為包袱。

       過(guò)去層級分明、流程僵化、管理官僚化、決策專(zhuān)制、自上而下要求價(jià)值觀(guān)統一的管理方式已經(jīng)不再適合，無(wú)法應對信息高速流動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)化浪潮。我們來(lái)看看，全球最大番茄加工商如何取消管理層。

       絕大多數公司的組織結構方式都有管理層級存在。但據《哈佛商業(yè)評論》報道，在全球最大的番茄加工商晨星公司中，卻真正做到了取消管理層級。

       20多年來(lái)，這家公司一直在沒(méi)有管理人員的情況下成功運轉著(zhù)。其所有成員都是自我管理的專(zhuān)業(yè)人士，他們主動(dòng)與同事、客戶(hù)、供應商和業(yè)內同行進(jìn)行溝通并協(xié)調彼此的活動(dòng)，無(wú)須聽(tīng)從他人的指令。在這里，員工相互協(xié)商職責范圍，誰(shuí)都可以使用公司的資金，無(wú)須聽(tīng)從他人的指令。在這里，員工相互協(xié)商職責范圍，誰(shuí)都可以使用公司的資金，獲取個(gè)人工作所需的工具，其薪酬水平取決于同事的評價(jià)。雖然內部也存在競爭，但競爭的焦點(diǎn)是誰(shuí)能做出更大的貢獻，而不是誰(shuí)能得到一份美差。要力爭上游，員工必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事提供服務(wù)。

       該管理模式效果如何？晨星公司有數據為證。其400多名全職員工，每年創(chuàng )收均在7億美元以上。它在美國有3家工廠(chǎng)，每年加工的番茄占全美市場(chǎng)的25%~30%。這樣的規模，其實(shí)是需要員工像機器一樣可靠、精確、賣(mài)力地工作的。但經(jīng)過(guò)深入分析，其核心理念非常簡(jiǎn)單：給予員工自由。