我們相信你們，大家盡管放手去做！我大力鼓勵未經(jīng)計劃的合作??！                                                ——皮克斯公司 約翰.拉斯特

       互聯(lián)網(wǎng)化的工作日益復雜化，亦非一學(xué)科能夠解決，過(guò)去強調的專(zhuān)業(yè)分工細化將會(huì )被多學(xué)科協(xié)作所代替。而且這種協(xié)作不是簡(jiǎn)單的多專(zhuān)業(yè)組合，而是要求每個(gè)人都具備一定的跨專(zhuān)業(yè)能力，即一專(zhuān)多能。

       這就決定了任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)崗位的員工，都可以自由、無(wú)阻的接觸到其他崗位或者其他領(lǐng)域的人，相互之間可以討論或者解決問(wèn)題，而不是必須通過(guò)“正確的官方”渠道。

       互聯(lián)網(wǎng)化的多學(xué)科綜合性和相互邊緣的交叉性，決定了多職能和多領(lǐng)域的融合，據頂了要靠協(xié)作來(lái)解決互聯(lián)網(wǎng)化的各種問(wèn)題。跨部門(mén)、跨職能的融合，就是放手讓員工主動(dòng)、積極地相互合作來(lái)排除困難。

       實(shí)現這種融合需要一種機制，而且需要采取常規管理手段之外的一些心思或者技巧。

       保證每個(gè)人發(fā)表看法時(shí)無(wú)后顧之憂(yōu)。如果某個(gè)人在發(fā)表意見(jiàn)之后會(huì )受到嚴厲的打擊，那么最后得到的就是噤若寒蟬，全世界只能聽(tīng)到你自己滴滴答答的聲音，而且從來(lái)沒(méi)有異議，直到把你拉到失敗的深淵。

       最好盡可能地安排其他部門(mén)、其他領(lǐng)域的工作人員為你的決策提出建議，不管這些建議是否中肯、是否外行、是否幼稚可笑，盡可能地讓每一個(gè)人輪流詳述他們喜歡和不喜歡的決策、產(chǎn)品或者細節并解釋原因。

       營(yíng)造一種無(wú)后顧之憂(yōu)的評審環(huán)境，讓每一個(gè)人都有權利大聲說(shuō)出自己的意見(jiàn)，這是傳統的、等級森嚴的傳統企業(yè)所不容易做到或者不容忍的，但是對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代確實(shí)非常健康但有時(shí)又有點(diǎn)可怕的跨領(lǐng)域意見(jiàn)的匯集。

       皮克斯公司為了打破不同領(lǐng)域之間的隔閡，成立了皮克斯學(xué)院，提供各種內訓課程。同時(shí)對辦公場(chǎng)所進(jìn)行新的機構設計，讓不同領(lǐng)域的員工在日常工作中有更多的機會(huì )相互接觸。

       皮克斯學(xué)院大概提供111門(mén)課程，內容從繪畫(huà)、電影、表演到肚皮舞無(wú)所不包。每名員工每年都要學(xué)習六門(mén)頂級教員所教授的課程。

       你絕對不相信廚師也必須進(jìn)行學(xué)習，當然也包括工程師、設計師還有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，為什么大廚也會(huì )參加學(xué)習？因為大廚也是與公司共同成長(cháng)的一部分。大廚平時(shí)所講的食物語(yǔ)言，在學(xué)習后，所講述的就是電影語(yǔ)言。他作為一名普通觀(guān)眾，能夠用標準的電影語(yǔ)言在前廚和其他部門(mén)溝通，也能有意識無(wú)意識地講出自己的觀(guān)點(diǎn)。

       清晰的價(jià)值觀(guān)導向。此外，在公司持續成功之后，管理層應該保持自省的習慣，不斷克服自滿(mǎn)情緒并發(fā)現問(wèn)題。堅持清晰地價(jià)值觀(guān)、持續的溝通和例行的總結分析會(huì )，并定期引入外部人士來(lái)挑戰公司現狀。

       新鮮血液的注入。為了使公司永葆活力，管理者大膽啟用新人。約翰.拉塞特頂著(zhù)各種壓力大膽啟用了連執行導演都沒(méi)做過(guò)的彼得.道格特與安德魯.斯坦頓，其導演的騙子不僅已在破票房紀錄，還獲得了奧斯卡最佳動(dòng)畫(huà)長(cháng)片獎。

       外部智力的引入。皮克斯不僅重用本公司的人，還聘請公司以外的高手參與重大項目。皮克斯最擔心的就是落入俗套或過(guò)于自信，因此外部團隊是創(chuàng )新的主要力量之一。

       當跨界存在的時(shí)候，才會(huì )出現專(zhuān)業(yè)能力與專(zhuān)業(yè)能力的交融，在最容易產(chǎn)生創(chuàng )新的邊緣地帶出現最為活躍的經(jīng)濟行為。

       高度透明。對員工開(kāi)發(fā)的數據高度透明，讓員工能夠清晰了解自己的貢獻和其他團隊的排名，為每一個(gè)員工公布公司的戰略目標，并與每一個(gè)人目標相結合。在內部“你和我”論壇上鼓勵討論，鼓勵員工提出嚴肅的問(wèn)題，任何問(wèn)題都不需要審查，無(wú)論這個(gè)問(wèn)題是否具有攻擊性。

       內部改善。對于任何員工對職能部門(mén)的抱怨，只要有理有據，都可以開(kāi)出罰單，而這個(gè)罰單只有開(kāi)罰單的員工可以取消。罰單系統被引進(jìn)之初，每月罰單數量高達3萬(wàn)張，問(wèn)題從座椅破損到出差政策再到薪酬問(wèn)題，后期隨著(zhù)問(wèn)題被相繼解決，罰單開(kāi)出數量不斷下降。

       員工第一。HCL公司認為，稀缺的資源不是客戶(hù)，而是偉大的員工，所以所有變革都會(huì )考慮是否有利于員工的發(fā)展。當有的客戶(hù)不符合員工第一的方向時(shí)，寧愿不為這個(gè)客戶(hù)服務(wù)，也不愿意違背公司的核心價(jià)值觀(guān)。

       客戶(hù)付薪。HCL公司根據每一個(gè)員工為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值大小才進(jìn)行考核，讓客戶(hù)來(lái)充當裁判。當員工給客戶(hù)創(chuàng )造了超過(guò)合同價(jià)值時(shí)，客戶(hù)會(huì )給予1~5分評價(jià)，年底員工可以拿這個(gè)累積分值去度假或者購買(mǎi)禮物。這個(gè)有意思的方式和海爾變革中按照市場(chǎng)收益取酬的方式是異曲同工的。