小米不是沒(méi)有KPI，而是他的KPI關(guān)注客戶(hù)指標而非財務(wù)指標。                                                                               ——小米科技聯(lián)合創(chuàng )始人

       一股帶有強烈時(shí)尚氣息的互聯(lián)網(wǎng)思維理論席卷而過(guò)，將索尼、諾基亞、通用汽車(chē)的生生死死與管理掛起鉤來(lái)，將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“沒(méi)有KPI”的管理方式敬奉到神壇，甚至把百年來(lái)的經(jīng)典管理理論和原則否定到一錢(qián)不值。

       尤為突出的就是績(jì)效管理，時(shí)尚的互聯(lián)網(wǎng)理論家經(jīng)常把索尼、諾基亞的失敗掛靠在“繁瑣的量化考核、繁雜的管理制度、遠離實(shí)業(yè)經(jīng)歷、夸夸其談、搬運數字”的管理弊病上。然后，當一個(gè)企業(yè)有了幾萬(wàn)人，就不能用一張白紙來(lái)管理如此大的恐龍。

       結論是：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，績(jì)效考核繼續存在，不過(guò)也在產(chǎn)生一些新的變化。

       不要被炫目的現象和時(shí)尚的理論蒙蔽了雙眼。谷歌沒(méi)有KPI，但是谷歌有OKR這個(gè)先進(jìn)工具，這個(gè)來(lái)源于英特爾的制度從谷歌誕生后一年一直沿用到今天。其主要核心是：目標和主要成果。每一個(gè)員工設定自己的目標，并設定一系列的主要成果。

       用一句話(huà)概括此工具就是：為確保成為企業(yè)目標的關(guān)鍵結果分解與實(shí)施。其來(lái)源于德魯克在20世紀50年代提出的“目標管理”理論。

       德魯克的目標管理相信：企業(yè)在任何時(shí)刻都可以選擇“終極目標”作為企業(yè)目標，剩下的知識分解目標、進(jìn)程控制和組織資源。OKR也不例外，無(wú)論企業(yè)的目標多么高或者現實(shí)，都要在具體企業(yè)和具體市場(chǎng)中實(shí)現。

       谷歌創(chuàng )投的約翰.杜爾所提出的OKR內部員工考核制度是一個(gè)強大、簡(jiǎn)單、明了的員工考核制度，目前風(fēng)行于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和硅谷企業(yè)，符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速迭代的特征，在高度不確定的環(huán)境下，對于提高靈活度和管理灰度具有強大的自我進(jìn)化自適應性。

       每個(gè)谷歌的員工、團隊或項目都會(huì )自主地提出自己的OKR，制定大目標之后，所有的團隊成員分解成子目標，并設置優(yōu)先級，了解主要和關(guān)鍵任務(wù)。

       在每個(gè)季度結束之后，同事之間需要進(jìn)行互聯(lián)評價(jià)。評分高度并不與薪酬和晉升直接掛鉤，更多的是給員工一個(gè)反思的機會(huì )，權衡自己的工作是否偏離了當初的目標。

       一個(gè)傳統企業(yè)如果能夠借助互聯(lián)網(wǎng)與消費群體產(chǎn)生更多的接觸面，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到發(fā)布、從銷(xiāo)售到改進(jìn)，形成了一個(gè)消費者參與的閉環(huán)，將績(jì)效考核面向消費者，那么便能夠很成功地擴大消費者的體驗面，從實(shí)體產(chǎn)品上升到服務(wù)產(chǎn)品，從此服務(wù)產(chǎn)品提升到體驗產(chǎn)品，從盈利導向改變?yōu)槌砷L(cháng)導向。

       在富士康、福特等企業(yè)，是絕對需要非常細致的管理體制做支撐并且需要強大的KPI做考核的，因為必須用紀律保證規?；a(chǎn)，從而提高效率、降低成本。但是在互聯(lián)網(wǎng)企即使有強大的KPI考核，也無(wú)法避免知識工作者“人在崗位心在五環(huán)路外”，再強大的KPI也無(wú)法考核“天高任鳥(niǎo)飛”的偉大創(chuàng )意價(jià)值幾何。

       在工業(yè)革命中，薪酬的衡量指標大部分依據工作崗位和工作時(shí)間。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當每個(gè)員工都成為連接用戶(hù)的節點(diǎn)時(shí)，薪酬標準就來(lái)自于用戶(hù)的貢獻，特別是在阿米巴組織出現之后，更能體現用戶(hù)與薪酬的直接相關(guān)關(guān)系。